COMPREENDENDO AS TÉCNICAS E AS METODOLOGIAS DOS

CENÁRIOS PROSPECTIVOS

O presente apêndice foi concebido pelo autor visando a uma exposição dos cenários prospectivos, sob o prisma do histórico e dos conceitos; da tipologia e das técnicas; dos principais métodos; e do método sugerido para aplicação à Polícia, com a finalidade de aclarar toda uma base teó­rica, doutrinária e conceitual acerca da metodologia da construção de cenários prospectivos.

1. Breve histórico e conceitos

Pesquisar o futuro compreende a abordagem de sistemas e da pesquisa operacional e se destina basicamente a facilitar o planejamento de longo prazo, apoiado por diagnósticos do passado e com suporte de modelos matemáticos, tratamento multidisciplinar do tema, uso sistemá­tico de opinião especializada e aproximação analítica de sistemas para problemas (PFI, 2020).

A necessidade de conhecer o futuro sempre foi uma aspiração humana, vinculada talvez ao seu instinto de sobrevivência, e termino­logia dessa necessidade apresentou variações, ao longo do tempo, desde a predição, perpassando pela previsão, pela profecia, pela projeção até a prospecção (Moritz, Moritz e Pereira, 2012).

No final nos anos de 1930, como crítica aos processos de decisão baseados no passado, surgiu a prospecção, uma abordagem diferente para a construção de cenários, formalizada pelo filósofo francês Gaston Berger, que acreditava não ser possível ignorar o futuro nas decisões (ESG, 2021). Com o advento da Guerra Fria e a reconstrução da Europa e do Japão, os cenários prospectivos emergiram como uma importante ferramenta de gestão (Moritz, Moritz e Pereira, 2012). Já na década de 1960, Herman Khan, que já era um estudioso de metodologias de construção de cená­rios e havia trabalhado como consultor na Rand Corporation (EUA)[1], acabou por difundir a relevância da prospectiva após a publicação, em 1967, de seu livro Th e Year 2000.

Com aplicações na gestão pública e privada, a partir dos estudos também do Hudson Institute, criado por Khan nos Estados Unidos, o estudioso se notabilizou como um conhecido e famoso especialista na elaboração de cenários (Fernandes, 2017; ESG, 2021). Todavia, um dos trabalhos mais relevantes liderados por Khan, no campo prospectivo, demonstrou as tendências das condições para os negócios sobreviverem em ambientes turbulentos, como, por exemplo, o desenvolvimento das novas tecnologias, as mudanças e diferenças em valores sociais que afetam a produtividade, a detecção e exploração de novas fontes de matérias-primas e planos de desenvolvimento para determinadas áreas (Moritz, Mo- ritz e Pereira, 2012).

No início da década de 1970, Pierre Wack, enquanto planejador da companhia petrolífera Royal Dutch/Shell, vislumbrou a crise do petróleo quando evidenciou a elevação dos preços de um bem essencial ao desenvolvimento de vários países, fato corroborado por Rego (2013, p. 5), quando afirma que a “urgência na compreensão de um mundo em rápida mutação, com o fi m da Guerra Fria, levou-nos nessa altura à metodologia da cenarização, inspirada na Royal Dutch Shell, que trabalhava com investimentos de muito longo prazo e cuja viabilidade podia ser gravemente afetada por alterações políticas, económicas, sociais e tecnológicas”.

Após esse episódio, uma das maiores companhias de petróleo do mundo, a Shell, foi a que estava mais preparada para a crise, graças ao planejamento orientado por cenários desenvolvidos por Pierre Wack. O resultado foi o que hoje se chama de prospecção de cenários, uma metodologia que permite às organizações analisar o longo prazo num mundo cada vez mais complexo (Berenschot, Haven, Have, Stevens, Elst, 2003). Fica, portanto, evidente que a antecipação da crise do petróleo, em 1973, tornou-se um divisor de águas no reconhecimento da importância da prospecção de cenários como ferramenta de planejamento de longo pra- zo (Rego, 2013; Fernandes, 2017; Moritz, Moritz e Pereira, 2012). “O interesse por esse assunto aumentou depois de um artigo escrito por Wack em 1985, no qual descreveu um exercício de construção de cenários no Royal Dutch Shell, antecipando o aumento nos preços do petróleo em 1973”, afirmando que dependia menos dos números e mais de insight (Mintzberg, 2003, p. 52)[2]. Em 1987, um outro estudioso no campo da prospecção, Michel Godet, também deu seu contributo por meio da obra “Cenários e a administração estratégica”, considerada um ícone da escola francesa, tornando referência metodológica em todo o mundo. A metodologia Godet está descrita na obra De l’anticipation à l’action e será de- talhada mais à frente.

O principal cenarista contemporâneo é Peter Schwartz, ex-funcionário da Royal Dutch/Shell, que, em face de sua grande experiência acumulada, criou juntamente com Pierre Wack, em 1988, a metodologia GBN descrita em sua obra “A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas”, amplamente utilizada em todo o mundo (Fernandes, 2017). Tal metodologia contribui para popularizar a prática da construção de cenários nas grandes organizações públicas e privadas, especialmente as anglo-saxônicas, a partir de 1990 (Moritz, Moritz e Pereira, 2012).

Vários autores se dedicaram a estudar cenarização e, por essa razão, desenvolveram inúmeros conceitos e definições. Segue um rol de descrições apresentadas por alguns dos principais estudiosos sobre o assunto, pois, sobre a importância do conceito, ensina Barroso (2014, p. 160) que “a definição de um conceito é útil para acumular conhecimento fundamental e para o conhecimento aplicado […]. Os factos não falam por si, sendo necessário um corpo conceptual que ajude a interpretá-los e a organizá-los de forma a produzir conhecimento”.

Entende Costa (2006, p. 91) que os cenários se traduzem num “conjunto de premissas consideradas plausíveis pelos dirigentes da organização, funcionando como pano de fundo para as atividades do setor ou da instituição”. Para Valadares (2002, p. 22), “são visões consistentes da- quilo que o futuro poderia vir a ser.” Já Chiavenato e Sapiro (2003, p. 144) ensinam que os cenários são “histórias sobre como os contextos, gerais ou específicos – como é o contexto do mundo dos negócios, poderão se transformar no futuro”. Russel Ackoff , um dos expoentes do planejamento estratégico, define, em sua obra “Planejamento empresarial”, a cenarização como “a descrição do que a empresa poderia ser em determinada época no futuro” (Ackoff , 1976, p. 17).

Cenários também podem ser entendidos como “simplesmente o retrato do possível desdobramento de um futuro” (Fahey e Randall, 1999, p. 230) e “formas de dramatizar fatos prováveis de acontecer” (Gaj, 2002, p. 91). Autor de um dos métodos mais conhecidos de construção de cenários, Peter Schwartz afirma que cenários consistem numa “ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as consequências de sua decisão vão acontecer” (Schwartz, 2000, p. 15). Segundo Tavares (1991, p. 105), cenarização “é a elaboração e a sistematização de hipóteses dos acontecimentos possíveis que possam ter impactos negativos ou positivos em determinada organização”.

Cenários também podem ser entendidos como técnicas que, ao serem introduzidas nas organizações, produzem um efeito multiplicador na gestão estratégica e nos seus desdobra- mentos futuros, pois a partir dessa absorção as pessoas responsáveis pela administração transferem para a cultura da empresa a arte de criar e imaginar o futuro, facilitando a trajetória da mesma no seu ambiente de atuação (Moritz, Moritz e Pereira, 2012, p. 30).

E, por fim, para Hunger e Wheelen (2002, p. 64), “os cenários são descrições de futuros prováveis apresentados de forma narrativa, sendo a técnica de previsão mais utilizada”.

Dos autores citados, os quais apresentaram seus respectivos conceitos, alguns mencionaram a palavra “futuro” e os outros utilizaram expressões com o mesmo significado, tais como “hipóteses dos acontecimentos possíveis”, “fatos prováveis de acontecer”, o que nos remete ao porvir, ou seja, uma imagem daquilo que ainda está por ocorrer, cujo principal objetivo é reduzir a incerteza. Todavia, a construção de cenários apresenta outros objetivos e vantagens, como antecipar as respostas às mudanças do ambiente, minimizar o impacto das turbulências, reduzir a incerteza, qualificar o processo decisório, identificar tendências pesadas, orientar para a formulação de objetivos estratégicos e metas e potencializar a atividade de inteligência (Fernandes, 2017).

Mais vantagens também podem ser percebidas, como: analisar as descontinuidades[3], visualizar as variáveis mais importantes, proporcionar monitoramento e leitura do ambiente, possibilitar o conhecimento dos players e suas estratégias, identificar tendências científico-tecno- lógicas, contribuir para o aprendizado institucional, renovar premissas axiológicas e proporcionar melhores condições na gestão de riscos (Fernandes, 2017). Além de todos esses benefícios e vantagens, a construção de cenários também se destina a projetar uma identidade organizacional futura para a Polícia, questão central do presente livro.

A seguir, apresentam-se uma classificação tipológica dos cenários prospectivos e algumas das principais técnicas utilizadas usualmente pelos métodos mais conhecidos.

2. Tipologia e técnicas

Após exposição de um pequeno acervo de conceitos, verifica-se que, essencialmente, os cenários prospectivos são pautados por possibilidades de futuros (conforme fi gura 2.1) com a utilização de técnicas específicas

Figura 2.1 Espectro de níveis das possibilidades de futuro

Fonte: elaborado pelo próprio autor

Em relação à tipologia, os cenários podem ser classificados de diversas formas, não havendo categorização rigorosa, o que possibilita várias classificações, como apresentado no quadro a seguir.

Quadro 2.1 Tipologia dos cenários

No tocante às técnicas, existe uma diversidade delas que auxilia na construção de cenários e que são utilizadas pela maioria dos métodos. Várias são as formas de agrupar ou classificar as diversas técnicas de construção de cenários, conforme cada autor (Chiavenato e Sapiro, 2003; Marcial e Grumbach, 2002; Vasconcelos Filho e Machado, 1982; Lindgren e Bandhold, 2003; Moritz, Moritz e Pereira, 2012).

As técnicas de construção de cenários podem ser divididas em projetivas e prospectivas (Chiavenato e Sapiro, 2003), visto que as projetivas consistem em projetar os dados atuais para o futuro, utilizando ferramentas deterministas e quantitativas, enquanto as prospectivas evidenciam o futuro, utilizando técnicas de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos. Na classificação apresentada por Marcial e Grumbach (2002), ela pode ser de ajuda à criatividade, avaliação e análise multicritérios.

Além disso, as técnicas de construção de cenários podem, também, ser classificadas em modelos qualitativos, métodos causais e projeção/análise de séries temporais (Vasconcelos Filho e Machado, 1982). Os qualitativos poderão ser exemplificados pela técnica delphi por painel de especialistas, pela previsão visionária, analogia histórica, pesquisa de mercado, árvore de relevância e análise morfológica. Entre os métodos causais, podem-se citar os de regressão, o modelo econométrico, a pesquisa de intenções e o modelo input-output. A projeção/análise de séries temporais é constituída por média móvel, amortecimento exponencial, sistema box-jenkins e projeção de tendência.

Lindgren e Bandhold (2002) trazem uma classificação diferente, como se pode verificar no quadro a seguir, o qual contém um rol de ferramentas divididas conforme determinados autores.

Quadro 2.2 Classificação e técnicas aplicadas à construção de cenários

Verificam-se, portanto, inúmeras técnicas que são empregadas como ferramentas em vários métodos, todavia vale citar as que são mais utilizadas pelos principais métodos, as quais serão detalhadas ao longo do presente apêndice, como a delphi, a matriz de análise estrutural, a análise morfológica, a matriz de incerteza crítica e o brainstorming.

A seguir, apresentam-se alguns dos métodos mais conhecidos e utilizados para a construção de cenários prospectivos, com o “passo a passo” de cada um deles, bem como o conjunto de ferramentas (técnicas) a serem utilizadas.

3.Alguns métodos

Em relação aos métodos, eles geralmente são divididos em quatro grandes grupos: com base no feeling (caracterizados pela intuição sobre o futuro e com baixa estruturação metodológica); com base em dados quantitativos (são dedutivos e caracterizados por um alto nível de estruturação); com base em dados qualitativos (são lógico-intuitivos e caracterizados por um médio nível de estruturação metodológica); e com base em dados qualitativos e quantitativos (dedutivos e caracterizados por alto nível de estruturação metodológica) (Fernandes, 2017). Como os cenários buscam a identificação de futuros possíveis, dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de subsidiar decisões ou definir estratégias capazes de proteger das ameaças ou aproveitar as oportunidades, os cenários devem ser construídos por métodos estruturados. Os métodos de prospecção de cenários se traduzem numa tecnologia constituída por instrumentos de organização e sistematização que se apropria do conhecimento científico para lidar com eventos do passado e do presente para identificar tendências lógicas (Buarque, 2003).

Para um melhor entendimento dos métodos de construção de cenários e suas respectivas técnicas, as quais serão apresentadas neste apêndice, reporta-se à definição de Galliano (1979, p. 6), que explana que método se traduz num “[…] conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar determinado fim […].” Para fins deste apêndice, método e metodologia serão tratados como sinônimos.

É relevante citar que existe uma diversidade de métodos, como de Khan, de Helmer, de Durand, de Becker, de Gordon, de Amara e Lipinski, de Gershump e de Battelle, de Godet, da Global Business Network (GBN), de Grumbach, de Porter, da Prospec, da Sagres, da General Electric, da Es- cola Superior de Guerra (ESG), de Vanston, Frisbie, Lopreato e Poston, de Rattner, de Robbins, de Schoemaker, Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) e Ciclo Estimulador de Cenários, dentre outros (Fernandes, 2017). Cada um desses métodos é composto de um conjunto de técnicas, conforme exemplificado no quadro a seguir.

Quadro 2.3 Métodos com respectivas técnicas

Cada método apresenta um protocolo específico de “passo a passo” e também um conjunto de técnicas auxiliares. De todas as metodologias mencionadas, foram selecionadas sete, que serão brevemente de- talhadas a seguir: Godet, GBN, Grumbach, Porter, ESG, CEDEFOP, bem como o Ciclo Estimulador de Cenários.

3.1 O método Godet

O método Godet, criado por Michel Godet, está descrito de forma detalhada na obra “Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à acção” e pode ser classificado como de base qualitativa e quantitativa, com alto nível de estruturação. Ele tem cinco passos bem distintos, quais sejam: a construção da base analítica e histórica; a elaboração de cenários; a quantificação de cenários e modelos de previsão; a definição e escolha das opções estratégicas; e o balanço e perspectivas (Godet, 1993).

O método, em sua primeira etapa, deve apresentar alguns dados e informações que precisam ser levantados como delimitação do sistema, principais variáveis internas e externas, estratégias dos atores, análise retrospectiva do sistema, tendências pesadas[4] e os germes ou sementes do futuro[5]

Aspecto fundamental nessa fase é a aplicação da matriz de análise estrutural, técnica cujo objetivo é identificar entre as variáveis externas aquelas que são explicativas[6] por meio da estrutura das relações de motricidade (influência) e dependência entre as variáveis que caracterizam um sistema. Essa matriz possibilita distinguir quais variáveis são essenciais para compreender a evolução do sistema – as chamadas variáveis explicativas (Marcial e Grumbach, 2002), as quais são identificadas por meio do cruzamento entre todas as variáveis. A análise consiste em atribuir graus de influência a cada variável sobre os demais graus, um a um, o que expressa a relação de causalidade entre os eventos (ESG, 2021).

Para elaborar a análise estrutural, monta-se, inicialmente, a matriz para atribuir os graus de motricidade e de dependência, e, posterior- mente, atribuem-se os valores 0, 1 ou 2 (conforme o grau). Em seguida, somam-se as linhas, obtendo-se a motricidade de cada variável, e as colunas, obtendo-se a dependência de cada variável, conforme exemplificado na tabela a seguir.

Tabela 3.1 Exemplo fictício de matriz de análise estrutural

Quanto maiores os valores, mais motrizes e mais dependentes essas variáveis serão, e, nesse caso fictício, as variáveis C e D foram as mais motrizes e também as menos dependentes, o que as caracterizam como as variáveis explicativas do sistema.

O passo seguinte será a elaboração dos cenários, e, para que eles possam ser construídos, as variáveis explicativas precisam ser decompostas por meio de análise morfológica e, em seguida, pela técnica delphi. A análise morfológica consiste numa técnica importante em diversos métodos de construção de cenários e se traduz num procedimento em que uma questão central pode ser desmembrada em inúmeras variáveis (Godet, 1993). Essa técnica permite estimular a criatividade para apresentar combinações que não seriam evidenciadas por meio do raciocínio linear. Ela representa a decomposição do sistema em vários elementos e na identificação das diversas formas e valores nomeados de atributos (Marcial e Grumbach, 2002).

Objetivando facilitar o processo, os atributos e os elementos constitutivos do sistema são colocados em forma de matriz, conforme consta no exemplo do quadro a seguir, e, embora as variáveis sejam fictícias, elas são típicas de cenários construídos para organizações policiais.

Quadro 3.1 Exemplo de análise morfológica para fins de cenários

Fonte: adaptado de Fernandes (2017).

A técnica delphi foi utilizada pela primeira vez em 1948 pela Rand Corporation e busca o consenso entre peritos[7]. Na técnica é utilizado um questionário para a obtenção de respostas de vários especialistas, sem que as respostas sejam divulgadas (Moritz, Moritz e Pereira, 2012). Sugere-se que no questionário constem pelo menos as seguintes perguntas: Quais eventos podem ocorrer? Qual a probabilidade (0 a 100%)? Quando pode ocorrer? Qual o impacto? Em cada rodada de perguntas, os especialistas tomam conhecimento das respostas de outros especialistas, ocasião em que têm a oportunidade de alterar sua resposta de forma separada para evitar a influência de um especialista sobre o outro.

Os questionários são aplicados novamente para que os consulta- dos possam rever suas posições, visando a uma resposta consensual, mas sem que haja discussão entre os especialistas (Fernandes, 2017). O objetivo é a obtenção de um certo grau de consenso entre os peritos acerca do prognóstico de determinada variável. De acordo com Tiffany e Peterson (1998), trata-se de “uma série de questionários para enviar a um grupo de especialistas quando existe alguma dúvida específica sobre o futuro. Depois, as respostas são resumidas e os questionários são novamente enviados para conseguir outra série de respostas”.

Como a quantidade de possibilidades será muito grande, após a técnica delphi, Godet sugere que as possibilidades também sejam hierarquizadas por meio da matriz de impacto cruzado, visando identificar o cenário mais provável (Godet, 1993). Essa fase, ainda embrionária, é destinada a uma descrição de forma concatenada entre a situação atual e o horizonte escolhido. A terceira etapa consiste na quantificação dos cenários por meio de modelos de previsão, com o objetivo de promover ajustes para a manutenção de coerência retrospectiva. Após o término da quantificação dos cenários, é útil fazer uma síntese para diferenciar o que é possível, realizável ou desejável e em que condições (Godet, 1993).

A quarta etapa é destinada à escolha das estratégias que devem ser adotadas pela alta direção, visando aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças identificadas pelos cenários. As estratégias devem ser formuladas em função do cenário possível, realizável ou desejável. A quinta e última é voltada para a realização de um balanço e o levanta- mento de perspectivas, ou seja, adotar um sistema de monitorização para avaliar as estratégias adotadas.

3.2 O método Global Business Network (GBN)

Quanto ao Método GBN, ele foi idealizado por Peter Schwartz, ex-funcionário da Royal Dutch/Shell, que acumulou vasta experiência como planejador naquela empresa. Em sua obra “A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas”, ele detalha a sua metodologia de prospecção de cenários, hoje amplamente empregada por grandes empresas em todo o mundo (Schwartz, 2000).

Ao tentar construir interpretações plausíveis do ambiente externo, os planejadores da Shell diferenciam as variáveis predeterminadas perceptíveis das principais incertezas imperceptíveis, um processo que equivale a interpretar o ambiente. As variáveis predeterminadas são razoavelmente previsíveis com a utilização, por exemplo, de dados demográficos e estabelecem os limites para futuros roteiros (Schwartz, 2000).

As principais incertezas são difíceis de prever e apresentam altos níveis de ambiguidade, mas também iniciam as consequências mais sé- rias da tomada de decisões. Ao selecionarem uma interpretação razoável, os executivos e planejadores da Shell projetaram dois ou três roteiros e os utilizaram em longas conversas até chegarem a uma interpretação comum do ambiente e a um consenso sobre que papel a Shell teria nesse novo ambiente (Choo, 2003).

O método é classificado como de base qualitativa, com nível médio de estruturação, e compõe-se de oito fases: identificação da questão ou decisão central; definição das forças-chave do ambiente; definição das forças motrizes; hierarquização das formas motrizes por importância e incerteza; seleção da lógica dos cenários; dotação de um corpo aos cenários; estabelecimento das implicações; e seleção dos indicadores iniciais e sinais de aviso (Schwartz, 2000).

A primeira fase consiste em identificar a decisão que deve ser tomada e que decisão motivou a construção do cenário. É importante ressaltar que os cenários são construídos para subsidiar decisões importantes ou estabelecer objetivos a serem traçados no planejamento estratégico. A segunda fase se destina a levantar as forças-chave do ambiente de atuação da organização. Forças-chave são constituídas pelos players da organização, ou seja, públicos com os quais ela mantém relação, como fornecedores, clientes, concorrentes, governo e agências reguladoras ou fiscalizadoras. A terceira fase envolve o levantamento das forças motrizes[8] do macroambiente. Essas forças são captadas nos segmentos econômico, social, legal, demográfico, tecnológico, político etc. A ausência de forças motrizes compromete o cenário, pois elas ajudam a identificar quais fatores são significativos e quais não são.

A quarta fase consiste em hierarquizar as forças-chave e as forças motrizes pelos critérios de importância e de incerteza. O grau de importância é atribuído ao impacto da variável no futuro da organização, e o grau de incerteza traduz a dificuldade que as pessoas têm de prever o seu valor ou o estado futuro da variável. O resultado dessa fase é visualizado na matriz de incerteza crítica, conforme tabela a seguir.

Para construir a matriz, é necessário levantar todas as variáveis, denominadas forças motrizes, que movimentam o cenário a ser delineado. Posteriormente, essas variáveis são ordenadas pelo grau de incerteza e pelo grau de importância para o cenário, conforme a tabela 3.2. Deve-se atribuir pontos aos graus de incerteza e importância, dos mais baixos aos mais altos. No seguinte exemplo foi utilizada a pontuação de 1 a 5.

Tabela 3.2 Exemplo de matriz de incerteza crítica

As variáveis que constituem a matriz de incerteza crítica são aquelas de grande importância ou aquelas que, quando ocorrem, exercem forte impacto na questão principal (Marcial e Grumbach, 2002).

A quinta fase é considerada uma das mais importantes, pois é por meio dela que se começa a estruturar os cenários. As variáveis identificadas como as mais importantes e as mais incertas na fase anterior, chamadas de incertezas críticas, serão aquelas que farão parte dos eixos principais dos cenários. Uma vez que os eixos fundamentais das incertezas críticas sejam identificados, é importante apresentá-los como um espectro (ao longo de um eixo), ou uma matriz (com dois eixos), no qual diferentes cenários podem ser reconhecidos.

A sexta fase é destinada a estabelecer uma lógica para os cenários, incluindo os fatores-chave identificados na segunda fase. Enquanto na fase anterior os esqueletos dos cenários são montados com base nas incertezas críticas, nesta fase eles são encorpados com os fatores-chave e suas tendências para estabelecer um enredo que melhor traduza a dinâmica dos cenários. A sétima fase é voltada para a conexão dos cenários delineados com a decisão a ser tomada, ou seja, a verificação se os cenários que foram construídos são sufi cientes para subsidiar a decisão estratégica que deve ser tomada (Schwartz, 2000). A oitava e última fase tem o fito de identificar indicadores para monitorar os cenários, fase fundamental para a execução do planejamento estratégico, pois possibilita à organização antecipar-se nos casos de descontinuidades, preparando-se para a mudança ou impedindo sua ocorrência (Schwartz, 2000).

3.3 O método Grumbach

No tocante ao método Grumbach, ele foi desenvolvido por Raul Grumbach, no final da década de 1990, e detalhado na obra “Cenários Prospectivos: como construir um futuro melhor”, do autor em parceria com Elaine Marcial Coutinho. Essa metodologia apresenta quatro passos bem distintos: definição do problema; pesquisa; processamento; e sugestões (Marcial e Grumbach, 2002). Pode ser classificada como de base qualitativa, quantitativa e dedutiva, com alto nível de estruturação.

O primeiro passo é destinado à definição dos limites dos cenários a serem construídos, como propósitos, horizonte de tempo, amplitude, além de outras informações de interesse do decisor estratégico[9].

É também nessa fase que serão constituídas as equipes responsáveis pela condução do processo, como o grupo de controle e a equipe de peritos. O grupo de controle é integrado por funcionários da organização que possuam, preferencialmente, os atributos de experiência, capacidade técnica, disponibilidade, cultura geral etc. Já a equipe de peritos deve ser constituída por pessoas de fora da organização, especialistas em determina- das áreas e com atributos de honestidade, certeza e precisão, entre outros (Marcial e Grumbach, 2002).

O segundo passo se destina a um amplo diagnóstico interno e externo da organização, com levantamento de todas as variáveis importantes, cabendo essa tarefa ao grupo de controle. Já o terceiro passo compreende a avaliação e a análise de todas as informações levantadas na fase anterior. É também nessa fase que são definidos todos os eventos futuros[10], os quais farão parte dos cenários. Para fins didáticos, esse passo é dividido em três fases: compreensão, concepção e avaliação (Marcial e Grumbach, 2002).

A fase de compreensão deve identificar os principais aspectos do problema e sobretudo os fatos portadores de futuro[11], que na realidade, em sua maioria, são as ameaças, as oportunidades e os pontos fracos e fortes identificados pelos analistas. A fase de concepção é destinada à análise dos fatos portadores de futuro, visando identificar quais eventos internos ou externos podem impactar a consecução dos objetivos organizacionais. O método sugere no máximo dez eventos, pois a combinação da ocorrência ou não dos eventos selecionados fornece a quantidade de cenários que serão gerados. O número dessas combinações será igual a 2n (dois elevado a n), sendo n a quantidade de eventos. Esse trabalho é realizado com suporte computacional, por meio do soft ware Puma – sistema de cenários prospectivos (Marcial e Grumbach, 2002).

A fase de avaliação contempla as diversas consultas a peritos, objetivando a convergência de opiniões sobre a ocorrência dos eventos, e deve ser realizada por meio da técnica delphi com seis consultas aos peritos. Ainda nessa fase e de posse das opiniões dos peritos sobre os eventos, é preciso selecionar quais eventos serão mantidos, sendo dez o número ideal, gerando, em consequência, 1.024 cenários (Marcial e Grumbach, 2002). Os resultados obtidos devem ser complementados aplicando-se o método dos impactos cruzados. Após a seleção dos eventos definitivos e a atribuição das respectivas probabilidades, o soft ware Puma fornecerá aos usuários do grupo de controle uma matriz de impactos cruzados (Marcial e Grumbach, 2002).

Como última parte da fase de avaliação, a interpretação dos cenários consiste em separar apenas três cenários para análise: o mais provável (é aquele que o programa informatizado coloca no topo da relação de cenários possíveis), o de tendência (é aquele que corresponde à projeção dos acontecimentos passados sobre o caminho futuro a ser percorrido pela organização) e o ideal (é aquele que contempla todas as ocorrências positivas e desconsidera as ocorrências negativas do ponto de vista do decisor estratégico) (Marcial e Grumbach, 2002)

O quarto passo é constituído por sugestões do grupo de controle dirigidas ao decisor estratégico acerca do encadeamento de ideias, que permitirão a qualquer organização executar ações no presente para se orientar na direção do cenário mais favorável ou minimizar ameaças que surgirem no futuro.

3.4 O método Porter

No que tange ao método Porter, de autoria de Michael Porter, ele foi desenvolvido especificamente para indústrias e pode ser classificado como de base qualitativa e quantitativa, com alto nível de estruturação. Porter (1992) sustenta que as cinco forças competitivas para a construção de cenários industriais são os concorrentes, os entrantes potenciais, os fornecedores, os compradores e os substitutos.

O aludido método está descrito na obra “Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior” e apresenta os seguintes passos: identificação das incertezas que podem afetar a estrutura industrial; determinação dos fatores causais; suposições plausíveis sobre cada fator causal; análise de cada estrutura industrial que prevaleça em cada cenário; determinação das fontes das vantagens competitivas em cada cenário; e previsão do comportamento da concorrência em cada cenário (Porter, 1992).

O primeiro e mais importante passo dessa metodologia é a identificação das incertezas e suas fontes. Para identificá-las, cada elemento da estrutura industrial deve ser analisado e dividido em três categorias: constante, predeterminado e incerto. Os elementos constantes são aqueles com pouca possibilidade de sofrer mudanças. Os predeterminados são áreas em que a estrutura vai se modificar, mas a mudança é previsível. Já os elementos incertos são aqueles que dependem de incertezas não solucionáveis (Porter, 1992). Para a construção dos cenários, são utilizados apenas os elementos incertos, o que pode ser feito por meio da técnica do painel de especialistas[12]

Normalmente, pessoas qualificadas em determinados temas são selecionadas pelo painel de especialistas quando não existe muita relação entre as variáveis. Esse método pode ser realizado com a participação dos públicos interno e externo, por meio de pessoas que tenham afinidade, capacidade técnica ou vínculo com a questão ou com as variáveis que serão analisadas.

A lista dos elementos incertos é posteriormente classificada em dependentes e independentes de outros elementos do sistema, e apenas incertezas independentes constituem uma base adequada para a construção dos cenários, pois elas são fontes reais de incerteza (Porter, 1992). O segundo passo compreende a identificação dos fatores causais das in- certezas que afetam a estrutura industrial, pois eles determinam o estado futuro de cada elemento estrutural incerto. A incerteza que cerca os fatores causais de cada variável de cenário resulta em cenários (Porter, 1992).

O terceiro passo é destinado às suposições sobre as variáveis dos cenários, as quais determinarão o resultado de incertezas dependentes. Nessa fase, os elementos constantes e predeterminados são acrescentados ao cenário para completar o perfil da estrutura da indústria, pois o índice de mudanças de tendências predeterminadas pode não ser igual em cada cenário. Em geral, as variáveis de cenário afetam-se mutuamente e algumas combinações das suposições sobre elas são internamente consistentes, o que pode resultar na eliminação de alguns cenários (Porter, 1992). Na prática, Porter utiliza uma espécie de análise morfológica, técnica uti- lizada pelo método Godet e já apresentada.

Um cenário é baseado em um conjunto de suposições plausíveis sobre cada uma das variáveis derivadas dos fatores causais. A construção de cenários industriais não é simples, em razão da quantidade de variáveis existentes, e a escolha das suposições deve ser orientada por quatro fatores: necessidade de ressaltar a incerteza, regularidade do impacto na estrutura, convicções dos gerentes e praticidade (Porter, 1992). Importa esclarecer que uma proliferação de cenários além de três ou quatro pode tornar a análise tão onerosa que as questões estratégicas poderão deixar de ser analisadas (Chiavenato e Sapiro, 2003).

O quarto passo compreende a combinação das suposições sobre fatores individuais em cenários internamente consistentes. A consistência interna é, em parte, assegurada pela suposição das variáveis de cenário das dependentes (Porter, 1992). O quinto passo considera a análise das implicações de um cenário para a futura estrutura industrial. Já o sexto passo trata da determinação das fontes de vantagens competitivas sob cada cenário, pois, como a organização não sabe o cenário que vai ocorrer, ela deve escolher a melhor maneira de enfrentar a incerteza na seleção de sua estratégia, dados os seus recursos e sua posição inicial (Porter, 1992).

Como os cenários são construídos para um fim específico, visando ao atendimento a uma demanda de decisão, de um modo geral o decisor estratégico estará diante de quatro opções estratégicas: apostar no cenário mais provável, apostar no cenário otimista, tomar uma decisão vigorosa o sufi ciente para atender a todos os cenários construídos e intervir para a ocorrência do melhor cenário (Porter, 1992).

Figura 3.1 Opções estratégicas em face dos cenários

Fonte: adaptada de Porter (1985).

As opções mais audaciosas, como arriscar no cenário otimista ou intervir para a ocorrência do melhor cenário, provavelmente não sejam as mais adequadas para as corporações policiais. Sugere-se, portanto, que a alternativa a ser escolhida seja avaliada em função do grau de relevância e da repercussão da decisão estratégica, optando-se pela aposta no cenário mais provável ou no otimista (Fernandes, 2017).

O sétimo e último passo é destinado à previsão da concorrência sob cada cenário, o que é feito por meio da posse de um pequeno número de cenários. Dessa forma, a metodologia preconiza a identificação dos concorrentes e seus comportamentos possíveis para cada cenário, ensejando o conhecimento das suas estratégias.

3.5 O método da Escola Superior de Guerra (ESG)

O método ESG pode ser classificado como de base qualitativa e quantitativa com alto nível de estruturação, e todo o procedimento está descrito na obra “Metodologia do Planejamento Estratégico” (ESG, 2021). A construção de cenários integra a fase seis do detalhado sistema de planejamento estratégico preconizado pela Escola Superior de Guerra.

A aludida fase seis, denominada de Construção de Cenários, é composta dos seguintes estágios: identificação dos fatos portadores de futuro e dos eventos futuros (preliminares e finais); construção dos cenários extremos ou cenários probabilísticos; construção do cenário mais provável; e análise de riscos do cenário mais provável (ESG, 2021). A seguir, será descrita uma síntese do passo a passo do método ESG, conforme figura 3.2.

Figura 3.2 Método ESG de construção de cenários

Fonte: ESG (2021).

O primeiro passo se destina ao levantamento e à depuração dos Fatos Portadores do Futuro (FPF) (já conceituado no método Grumbach), bem como dos Eventos Futuros Preliminares (EFP)[13] Trata-se de um grande processo seletivo de EFP para que, ao final, sejam selecionados os eventos mais relevantes para integrarem os cenários. Para um melhor entendimento da relação existente entre FPF e EFP, apenas à guisa de exemplo, pode-se considerar a descriminalização do uso de drogas como um FPF, enquanto os três EFP decorrentes poderão ser o aumento do consumo, da oferta e do tráfico de entorpecentes (Fernandes, 2017).

Vale ressaltar que, após esse processo de apuração, os EFP passam a ser denominados de Eventos Futuros Finais (EFF). Os FPF[14] são identificados a partir dos estudos realizados na fase do diagnóstico do planejamento estratégico, considerando, inclusive, os antecedentes levantados naquela fase e obtidos com o conhecimento dos antecedentes e de pesquisas e submetidos a julgamento pela equipe de planejamento.

Já os EFP são identificados por meio do brainstorming[15] e com a participação de peritos. Nessa técnica a depuração é realizada por meio da matriz de análise estrutural (impacto cruzado) para EFP versus EFP; da estratégia dos atores versus estratégia dos atores; e da matriz de interesse dos atores versus EFP. A seguinte figura demonstra um exemplo de matriz de análise estrutural de EFP versus EFP (ESG, 2021). Após todo esse processo, sugerem-se quinze EFP para serem utilizados nos cenários extremos e dez para os cenários probabilísticos.

Figura 3.3 Exemplo de matriz de análise estrutural entre EFP

Fonte: ESG (2021).

No primeiro passo, os EFP foram analisados e alguns até eliminados. Já no segundo, os EFP integrarão os cenários extremos, ou seja, aqueles que se baseiam em três futuros dentro de uma razoabilidade, com trajetórias distintas: o desfavorável, o favorável e o mais provável.

Ao final da aplicação da construção de cenários extremos, alguns EFP remanescentes serão excluídos ou alterados e serão mantidos aqueles que apresentarem maior pertinência em relação ao objeto de estudo, seguidos pelos de maior possibilidade de ocorrência, conforme avaliado pela equipe de planejamento. A partir de então, para fins de composição dos cenários, cada um dos eventos será denominado de Evento Futuro Final (EFF).

Os EFF são exibidos sob a forma gráfica, conforme ilustrado na figura a seguir, em que o eixo das abscissas (horizontal) registra a probabilidade de ocorrência dos eventos e o eixo das ordenadas (vertical) indica o quanto cada EFF é favorável ou desfavorável ao objeto de estudo.

Figura 3.4 Representação gráfica dos cenários favoráveis/desfavoráveis

Fonte: ESG (2021).

No terceiro passo, os cenários probabilísticos são os utilizados pelo método Grumbach, já anteriormente descrito, o qual parte do pressuposto da identificação dos FPF para, em seguida, levantar os EFP. Para a construção dos cenários probabilísticos, é empregado um software específico, para auxiliar a apuração de diversos cenários, sendo que, em lugar de cenários extremos, o foco da atenção é dirigido aos cenários de maior probabilidade de ocorrência (ESG, 2021).

Nesse passo são considerados dez EFF com base na ordem de pertinência em relação ao objeto de estudo, sendo que a seleção dos EFF ocorre após a apuração da matriz de análise estrutural. O número de cenários gerados pelo soft ware corresponde a 2n cenários, em que “n” cor- responde ao número de eventos (EFF), enquanto o valor “2” corresponde às duas possibilidades de um evento: ocorrer ou não ocorrer. Assim, os dez EFF resultam em 210=1024 cenários possíveis (ESG, 2021). Vale lembrar que esse passo corresponde à fase de concepção do método Grumbach.

Softwares, como o Puma, além da estimativa da probabilidade de ocorrência de cada evento, nos moldes da técnica delphi, registram a probabilidade considerada pelos peritos individualmente. Cada perito estima, ainda, o grau de pertinência dos eventos em relação ao problema estudado e faz uma autoavaliação sobre o grau de conhecimento do assunto de que trata cada EFP proposto pela equipe de planejamento. Todas essas avaliações são introduzidas no sistema obtendo-se como produto o cenário de maior probabilidade de ocorrência, apurado ao final do pro- cessamento computacional dos dados (ESG, 2021).

O quarto passo será a montagem dos três cenários: o favorável, o desfavorável e o mais provável. Para tanto, é necessária a realização de uma classificação dos EFP depurados e extraídos nas fases anteriores quanto aos graus de favorabilidade e probabilidade. Segundo o método, esses EFP mais relevantes passarão a ser chamados de Evento Futuro Final (EFF). Identificados os graus de favorabilidade e probabilidade, os EFF serão plotados numa representação gráfica, a qual demonstrará visualmente o cenário favorável, desfavorável e o mais provável.

Vale ressaltar que, em condições reais, mesmo o melhor cenário pode contemplar EFF desfavoráveis, sendo que os eventos favoráveis do- minam o conjunto. De igual maneira, o pior cenário pode também conter EFF favoráveis, com o domínio dos desfavoráveis (ESG, 2021). Portanto, quando utilizados os cenários extremos, o cenário mais provável é obtido a partir da seleção de EFF extraídos dos cenários extremos arbitrados, a critério da equipe de planejamento.

Figura 3.5 Representação gráfi ca do cenário mais provável Fonte: ESG

Fonte: ESG (2021)

O último passo do método se traduz na análise de risco do cenário mais provável, ou seja, o qual é associado a ocorrências de EFF, cujas consequências são adversas. Porém, há também EFF cujas consequências são favoráveis, e, do mesmo modo, há um risco associado a sua não ocorrência (ESG, 2021). Após a definição do cenário mais provável, independentemente do caminho percorrido, a análise de riscos pode auxiliar a verificação dos EFF e a determinação do cenário normativo, que será escolhido ou aprovado pelo decisor estratégico (ESG, 2021).

3.6 O método do Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (CEDEFOP)

Em relação ao método do CEDEFOP, ele foi desenvolvido pelo Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional[16] por meio de um manual de cenários, fruto de uma parceria com países da União Europeia (Leney et al., 2004). Para Moritz, Moritz e Pereira (2012) o método do CEDEFOP é fundamentado em análise documental e em entrevistas que demandam da equipe elaboradora uma constante revisão, permitindo uma cultura voltada para o futuro dos países da União Euro- peia. O método pode ser classificado como de base qualitativa e quantitativa, com nível médio de estruturação. O quadro a seguir apresenta as dez etapas do aludido método.

Quadro 3.2 Etapas principais do método CEDEFOP

3.7 O método Ciclo Estimulador de Cenários

Quanto ao Ciclo Estimulador de Cenários, consiste num método descrito na obra “Planejamento por cenários prospectivos”, de auto- ria de Moritz, Moritz e Pereira (2012), e pode ser classificado como de base qualitativa e quantitativa, com nível médio de estruturação. Segundo os próprios autores, trata-se de um modelo mais simples, rápido e proveniente da experiência vivida por eles, bem como da convergência de elementos comuns, obtidos por meio dos dados produzidos em casos pesquisados pelos autores.

O método apresenta nove passos, nomeadamente: desafio à prospecção de cenários; introdução ao estudo da teoria de cenários; flexibilização do modelo mental do grupo; aplicação das técnicas de ajuda à criatividade (brainstorming); aplicação das técnicas de avaliação (delphi); escolha de atores e variáveis através do processo criativo resultante do brainstorming e do delphi; prospecção de cenários – planejamento, montagem e apresentação dos ambientes a serem prospectados; análise de consistência das cenas prospectadas; e administração do modelo (Moritz, Moritz e Pereira, 2012). O quadro a seguir apresenta uma síntese do “passo a passo” do Ciclo Estimulador de Cenários.

Quadro 3.3 Etapas do método Ciclo Estimulador de Cenários

Sendo assim, de todas as metodologias analisadas, selecionaram- -se cinco delas, as quais servirão de base para o método criado e sugerido para as organizações policiais conforme quadro a seguir: Godet, GBN, Grumbach, Escola Superior de Guerra (ESG) e Porter.

Quadro 3.4 Quadro-síntese dos Métodos Godet, GBN, Grumbach, ESG e Porter

A seguir, aborda-se a metodologia proposta para utilização, especificamente nas organizações policiais, contendo 10 fases e um conjunto de ferramentas já conhecidas e empregadas em outros métodos.

4.O método sugerido para a Polícia

A prospecção consiste na descrição de uma situação futura (Godet, 1993), o que é realizado por meio de um método estruturado de construção de cenários, cujo objetivo consiste em explorar futuros para tornar decisões importantes mais assertivas. Tendo em vista que não existe método ideal e que a Polícia atua em ambientes complexos e hostis (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000; Bittner, 2003; Clemente, 2006; Silva, 2020; Inácio, 2010; Paixão, 1991; Bittner, 2003; Reiner, 2004; Batitucci, 2010), buscou-se sugerir uma formatação que fosse apropriada e viável, conforme as suas peculiaridades, o que foi realizado mediante a adaptação de alguns desses métodos e a aplicação de diversas técnicas auxiliares (Fernandes, 2017).

Baseou-se principalmente em cinco métodos já citados e apresentados (Godet, GBN, Grumbach, ESG e Porter), os quais contribuirão com suas respectivas técnicas: brainstorming, matriz de análise estrutural, técnica delphi, análise morfológica e matriz de incerteza crítica.

Haja vista que a Polícia atua em ambientes turbulentos, com prevalência de mudanças, rupturas, descontinuidades e incertezas, a construção de cenários consiste num suporte fundamental à tomada de decisões estratégicas, ao desenvolvimento organizacional e principalmente para a definição de uma identidade futura, porque amplia a base de conheci- mentos, aumenta as percepções e fomenta o aprendizado na corporação. O método foi detalhado em dez passos conforme a figura a seguir.

Figura 3.6 Método de construção de cenários para a Polícia

Fonte: adaptada de Fernandes (2017).

A metodologia a ser aplicada à Polícia segue os seguintes passos: problematização, criação de um mapa do ambiente externo, definição do escopo, diagnóstico estratégico (ou cenário de partida), identificação das variáveis explicativas e das variáveis de incerteza crítica, prognóstico das variáveis, redação dos cenários, interpretação, proposição de medidas e monitorização (Fernandes, 2017). Vale ressaltar que as fases 2, 3, 5 e 6 utilizam técnicas de outros métodos, conforme já abordado no presente apêndice.

4.1 A problematização

A primeira etapa do processo de construção de cenários do presente método consiste na definição da questão principal e de seus aspectos fundamentais (IPEA, 2017; Chiavenato, Sapiro, 2003). Trata-se da problematização que se traduz no reconhecimento, por parte do decisor estratégico, da existência de um problema, da necessidade de uma solução, e, portanto, da exigência de uma decisão.

A prospecção de um cenário não é um fim em si próprio, mas um instrumento para subsidiar processos decisórios e planos, razão pela qual o delineamento da decisão a ser tomada é que motivará a construção do cenário (Godet, 1993; Schwartz, 2000; Porter, 1992; Marcial e Grum- bach, 2002). Ademais, todas as decisões com grande impacto no longo prazo organizacional devem ser precedidas de uma análise de cenário (Schwartz, 2000).

Dessa forma, o primeiro passo para a elaboração de cenários, dentro de um horizonte temporal específico, consiste na formulação de uma questão orientadora em forma de interrogação (IPEA, 2017), referente a uma questão estratégica, perguntada ao futuro, que motivou a construção dos cenários, visando dar foco a todos os procedimentos nas etapas de elaboração (Marcial, 2001).

4.2 Construção do mapa do ambiente externo

Para Marcial e Grumbach (2002), são as variáveis que deter- minam a construção dos cenários, e, por essa razão, após a definição do problema, o passo seguinte será a construção de um mapa temático constituído pelas variáveis externas que tenham conexão com a decisão estratégica a ser tomada.

Tais variáveis devem ser levantadas no ambiente externo, segmentado em micro e macroambiente, tema já abordado no capítulo 2. Todavia, apenas para fins de recapitulação, o macroambiente é constituído pelas influências externas mais amplas, como a econômica, a política, a social e a legal. Já o microambiente é constituído pelos atores (players ou stakeholders), que são os públicos com os quais a corporação mantém relação institucional. O quadro 2.9 constante no capítulo 2 exemplifica variáveis externas do macroambiente e os atores que poderão integrar o mapa.

Algumas variáveis merecem maior atenção em face da alta possibilidade de se constituírem em impulsionadoras de eventos futuros, tais como aquelas vinculadas à ciência, à tecnologia, à inovação, a aconteci- mentos que formam a percepção associados à opinião pública e a manifestações culturais (música, filmes, obras literárias etc.), pois denotam o sentimento da coletividade (Schwartz, 2000).

A técnica sugerida para a construção do mapa é o brainstorming, que consiste numa dinâmica de grupo que visa à produção de ideias novas sobre qualquer assunto, livres, cujos benefícios são as ausências de questionamentos e de restrições. A expressão brainstorming significa, literalmente, tempestade cerebral e designa a geração de ideias com o objetivo de solucionar problemas, pois os membros da equipe expõem suas ideias, gerando muitas soluções, mas sem críticas ao que foi apresentado.

4.3 Delimitação do escopo dos cenários

A delimitação do escopo dos cenários consiste na definição do sistema, que se traduz nos limites temporal e espacial, além da seleção das variáveis mais relevantes no contexto da decisão a ser tomada (Godet, 1993). É fundamental que o cenário a ser delineado tenha limites e que eles sejam compatíveis com a repercussão da decisão estratégica. O limite temporal do cenário está condicionado ao espaço geográfico e vice-versa, o que implica desvendar que, quanto maior for a abrangência territorial, necessariamente mais extenso deve ser o horizonte temporal (Costa, 2006).

No que diz respeito às variáveis, elas devem ser selecionadas no mapa temático já criado na segunda etapa, mas somente aquelas consideradas clusters[17] e preferencialmente em número de dez. O objetivo dessa etapa é identificar quais variáveis estão na órbita da decisão estratégica em questão. Dessas dez variáveis, quatro serão selecionadas como protagonistas na etapa cinco para essa atividade. Sugere-se a constituição de um grupo de controle que deve ser integrado por pessoas com domínio do método, pois caberá a elas a condução de todo o processo. A ferramenta auxiliar sugerida para essa etapa também é o brainstorming ou o brainwriting[18]

4.4 Construção do cenário de partida

A quarta etapa consiste no diagnóstico das variáveis seleciona- das, por meio de uma análise retrospectiva, que se traduz na elaboração do resgate histórico dos acontecimentos ocorridos relacionados à questão principal quanto aos seus aspectos fundamentais e ao sistema de cenarização. Nesse momento, realiza-se coleta de dados e descreve-se o com- portamento histórico e atual dessas variáveis e dos atores que fazem parte do sistema de cenarização (IPEA, 2017). É importante que se conheça o histórico e a evolução das variáveis relevantes para que se possa caracterizar o cenário atual, estabelecendo, assim, o cenário de partida. É fundamental diagnosticar também o ambiente interno, haja vista a possibilidade de conexão e da influência de forças e fraquezas com a decisão a ser tomada (Godet, 1993).

É nessa etapa que se diagnostica, entre outras questões, os planos em vigor, pois, como as corporações policiais trabalham habitualmente com planos, programas e projetos, é conveniente uma análise de cada um deles, momento denominado de “análise de poder” (ESG, 2021). O objetivo do diagnóstico é identificar o quadro atual, caracterizando o estado em que se encontram as variáveis, estabelecendo um ponto inicial para a construção de novos cenários, definindo o posicionamento atual da organização perante o seu ambiente (Godet, 1993; Schwartz, 2000; Porter, 1992; Marcial e Grumbach, 2002).

4.5 Identificação de variáveis protagonistas

A quinta etapa se destina à identificação das variáveis explicativas e da matriz de incerteza crítica, as quais são denominadas de protagonistas, o que será realizado por meio de duas ferramentas empregadas pelos métodos Godet e GBN, quais sejam, a matriz de análise estrutural e a matriz de incerteza crítica, respectivamente (Godet, 1993; Schwartz, 2000). O objetivo dessa etapa é responder às seguintes interrogações: quais são as duas variáveis mais influentes e menos dependentes? Quais são as duas variáveis mais incertas e mais importantes para o cenário a ser construído?

Figura 4.1 Identificação das variáveis protagonistas

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

Inicialmente, serão identificadas as variáveis explicativas por meio da matriz de análise estrutural, visando evidenciar a estrutura das relações de motricidade (influência) e dependência entre as variáveis que caracterizam um sistema. Por meio dessa matriz, é possível distinguir as variáveis essenciais para compreender a evolução desse sistema, ou seja, aquelas com grande motricidade e pouca dependência, as quais condicionam o restante do conjunto.

Para a definição das variáveis de incerteza crítica, será utilizada a matriz de incerteza, e para construí-la torna-se necessário levantar as variáveis que movimentam o cenário a ser delineado, visando extrair as mais importantes e as mais críticas.

4.6 Prognóstico das variáveis

Após conhecer as quatro variáveis protagonistas, a sexta etapa consiste na construção dos cenários, iniciando-se com o prognóstico dessas variáveis para evidenciar o comportamento e a tendência delas no horizonte de tempo definido para o cenário. Trata-se de avaliar as variáveis protagonistas e seus comportamentos com maiores probabilidades de ocorrerem e, dentro de uma análise minuciosa, para a obtenção de imagens prováveis de futuro (Gaj, 2002). Vale ressaltar que a essência, o cerne da prospecção de cenários, consiste na qualidade das suposições de comportamento das variáveis selecionadas.

Um bom cenário é baseado num conjunto adequado de suposições plausíveis de variáveis, o que pode ser realizado por meio de análise morfológica (Porter, 1992). Portanto, para o diagnóstico do método orientado à Polícia, será utilizada a análise morfológica em cada uma das quatro variáveis identificadas na etapa anterior.

Essa etapa terá a participação de peritos, os quais opinarão sobre as possibilidades das suposições (hipóteses) de cada uma das quatro variáveis no espaço de tempo delimitado. As possibilidades podem estar enquadradas num dos níveis apresentados na figura 2.1. Caberá ao grupo de controle elaborar o questionário-padrão e encaminhá-lo aos peritos para resposta, conforme preconiza a técnica delphi já abordada no item 3.1. A variedade de formações, expertise e experiências dos peritos pode contribuir muito para o surgimento de visões distintas daquelas típicas de especialistas em seus próprios campos de atuação (ESG, 2021).

De todos os benefícios do planejamento orientado por cenários para a Polícia, a identificação de descontinuidades talvez seja um de seus papéis mais nobres, pois as rupturas que alteram o rumo dos aconteci- mentos podem provocar impactos como a geração de graves crises[19]. É por essa razão que as variáveis selecionadas devem ser muito bem avalia- das quanto ao comportamento futuro, ocasião em que serão transforma- das em eventos futuros. A má qualidade dessa etapa pode comprometer todo o processo de construção dos cenários, sobretudo se não houver a detecção de rupturas.

Seguindo a tipologia já apresentada, de classificação quanto à expectativa, todo o conhecimento gerado será transformado em cenários extremos, ou seja, em otimista (contempla os eventos positivos), em pessimista (contempla os eventos negativos) e no mais provável (o de maior possibilidade). Eles devem ser concebidos simultaneamente para desenvolver dois ou três cenários que estimulem a percepção de diferentes possibilidades e com simulações de respostas para cada um deles. Optou-se por essa tríade adotada em método da ESG em face da sua simplicidade e racionalidade, sem a necessidade do uso de recursos de Tecnologias da Informação de Comunicação (TIC) e com emprego de técnicas manuais e uso de planilhas, baseados na percepção da equipe de planejamento, que auxilia a formação da convicção do decisor estratégico (ESG, 2021). O número ideal é três cenários, pois elaborar muitos cenários simultaneamente tende a ser complexo e de difícil monitoramento (Chiavenato e Sapiro, 2003).

4.7 Redação dos cenários

Após a manifestação dos peritos sobre as perspectivas das hipóteses de cada variável, por meio da técnica delphi, os cenários devem ser redigidos, receber título e ser apresentados em forma narrativa, explicando-se detalhadamente a evolução das variáveis ao longo do horizonte de tempo especificado (Marcial e Grumbach, 2002).

Os cenários são integrados por um título, pela filosofi a, pelos atores, pela cena e pela trajetória (Marcial e Grumbach, 2002). O título serve de referencial para o cenário. A filosofi a resume o movimento ou a direção fundamental do sistema considerado, constituindo a ideia-força do cenário. Os atores são os players; a cena é uma visão da situação considerada em determinado instante do tempo; e a trajetória é o percurso das variáveis (eventos) no horizonte de tempo determinado (Schwartz, 2010).

O principal objetivo dessa etapa é a geração, a definição do enredo e a redação dos cenários, os quais visam apresentar as possibilidades de futuro relacionadas à questão principal de cenarização (IPEA, 2017). Após as etapas anteriores do método e de posse dos eventos futuros de cada cenário, eles devem orientar a redação dos enredos, observando-se as tendências nacionais e internacionais, as cenas, a atuação dos atores bem como suas estratégias e seus constrangimentos (IPEA, 2017).

Embora a relevância dos atores ou players já tenha sido evidenciada no capítulo 2, vale reforçar a sua importância como ponto de dinâmica dos cenários. Os atores também ganham destaque como protagonistas de um dos métodos de construção do futuro – o método orientado por atores, o qual analisa o futuro com base no comportamento desses players. Conforme descreve Rego (2013), essa análise permite ver mais hipóteses de futuro e faz-se a partir da elaboração de uma listagem de atores, que podem influenciar a organização. Por isso, identificam-se os motivos, fins e poder de todos os atores, as suas estratégias, alianças, e novos atores que podem surgir.

A redação relatará fatos já ocorridos, mostrando como os atores fizeram com que as variáveis se modificassem de forma diferente em cada um dos cenários (IPEA, 2017), e deverá conter uma adequada concatenação de fatos, com clareza na definição dos papéis desempenhados pelos atores e na trajetória das variáveis protagonistas, além da identificação da relação existente entre variáveis e atores (Schwartz, 2010).

Sugere-se que a redação seja feita no tempo passado, pois resulta de uma situação em que o decisor estratégico se transporta para o futuro (no horizonte temporal). Estando lá, o decisor apresenta uma descrição daquele momento e revela aspectos em retrospectiva que levaram ao estado de coisas daquela época. Portanto, o texto corresponde a uma narrativa retrospectiva dos fatos ocorridos em ordem cronológica, desde o tempo presente até o limite do horizonte temporal do problema em estudo (ESG, 2021). A figura a seguir exemplifica como deve ser a redação dos cenários.

Figura 4.2 Redação dos cenários

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

O redator deve descrever os cenários se posicionando no futuro coincidente com o horizonte temporal definido, promovendo a trajetória dos eventos futuros como se eles tivessem ocorrido a partir do presente, pois o cenário consiste numa narrativa que liga eventos passados a eventos hipotéticos que ocorrerão no futuro. Inicia-se a redação pontuando a data final para a qual o cenário foi construído. Uma história precisa ter começo, meio e fim, de modo a estabelecer plausibilidade, e cada cenário deve ser claramente ancorado no passado, com o futuro emergindo do passado e do presente de maneira contínua (Fernandes, 2017).

4.8 Interpretação dos cenários

Tendo em vista que os cenários são construídos para aclarar o processo decisório perante um futuro múltiplo e incerto, a interpretação dos cenários é uma etapa crucial de todo processo, pois é o momento que subsidiará as opções estratégicas (IPEA, 2017). Com os cenários devida- mente redigidos, a etapa seguinte se destinará às interpretações, extraindo deles as informações para alimentar a decisão estratégica identificada no primeiro passo do método. Proceder à leitura correta do cenário prospectado é fundamental para subsidiar uma decisão institucional importante. Segundo Gaj (2002), além da decisão estratégica que motivou sua elaboração, depois de redigidos, os cenários devem responder a pelo menos duas perguntas: como afetam a corporação e o que ela fará com eles?

O grupo de controle deve comparar os três cenários, observando, entre outros critérios: as divergências entre eles, a pertinência (importância relativa de cada evento para a decisão a ser tomada pelo decisor estratégico) e o grau de relevância dos eventos futuros. Portanto, é fundamental que o grupo de controle identifique quais as implicações dos cenários para a corporação e qual a sua capacidade em fazer face ao ambiente, em especial aquele com prevalência de turbulências (Fernandes, 2017).

De posse dos três cenários, retorna-se à etapa da problematização a fim de verificar se eles atendem às necessidades da tomada de decisão. Deve-se analisar se os cenários apresentados são robustos o sufi ciente para atender à decisão estratégica que se pretende tomar. Para Schwartz (2000), uma das finalidades dos cenários consiste no aprimoramento das decisões estratégicas compatíveis com quaisquer hipóteses de futuro.

4.9 Proposição de medidas

Entre a interpretação do cenário e a decisão a ser tomada, existe o assessoramento ao decisor estratégico das propostas de medidas, as quais significam posturas institucionais, visando nortear o processo decisório. Tais posturas podem ser revestidas pelas linhas de ação que se traduzem na busca pela solução de um problema complexo (ESG, 2021). Identifica das as linhas de ação, elas devem ser submetidas aos testes de adequabilidade (quanto à pertinência, integralidade e oportunidade), de exequibilidade (quanto aos recursos e ao tempo) e de aceitabilidade (quanto aos aspectos técnicos, políticos e legais) para em seguida estar em condições de se transformar numa opção estratégica a ser escolhida (ESG, 2021).

Concluídos todos esses testes, o grupo de controle submete o resultado ao decisor estratégico, apresentando-lhe os possíveis reflexos e repercussões decorrentes da escolha de cada opção a ele oferecida, de modo a subsidiar a formação de sua convicção e decisão (ESG, 2021). As vantagens e desvantagens identificadas pelo grupo de controle acerca de cada opção devem ser registradas, juntamente com os benefícios decorrentes, para facilitar a formação de convicção do decisor estratégico e formar a base de conhecimento para consultas posteriores. Dessa forma, tomada a decisão, a linha de ação escolhida passa a ser denominada opção estratégica e se torna o foco do grupo de controle (ESG, 2021).

A figura a seguir sintetiza a sugestão de um sumário de como deve ser apresentado o produto final ao decisor estratégico.

Figura 4.3 Sumário para apresentação dos cenários

4.10 Monitorização

Esta etapa é dedicada ao acompanhamento dos desdobramentos dos cenários, a fim de verificar se eles estão se comportando conforme foram prospectados. Para isso, é necessária a identificação de um rol de indicadores que permitam essa monitorização no horizonte de tempo para o qual eles foram construídos. Como o futuro é múltiplo, incerto e mutável, é imprescindível a construção de um sistema de monitoramento do ambiente para avaliação e atualização dos cenários, bem como realização de ajustes nas opções estratégicas (IPEA, 2017).

Dessa forma, com base nos cenários construídos sugerem-se questões para monitoramento e indicadores, periodicidade de avaliações, cronograma de atividades a serem desenvolvi das, realização de alguns estudos específicos para melhor entendimento de determinados fenômenos, bem como a formação de um banco de dados com essas informações (IPEA, 2017). O fenômeno da Covid-19 pode ser um claro exemplo de estudo específico, visando a um melhor prognóstico dos seus impactos econômicos, sociais e políticos.

Destarte, o presente apêndice apresentou os cenários prospectivos quanto ao histórico e aos conceitos; tipologia e técnicas; principais métodos; e a metodologia sugerida para aplicação em organizações policiais.

[1] Em 14 de maio de 1948, uma organização formada imediatamente após a Segunda Guerra Mundial para conectar o planejamento militar às decisões de pesquisa e desenvolvimento separou-se da Douglas Aircraft Company (EUA) e tornou-se a Rand Corporation, uma organização independente sem fins lucrativos que ajuda a melhorar as políticas e a tomada de decisões, por meio de pesquisas e análises, nas áreas de energia, educação, saúde, justiça, meio ambiente, relações internacionais e segurança nacional. São clientes da Rand agências governamentais, fundações, fa- culdades, universidades e empresas do setor privado (Rand Corporation, n.d.).

[2] Cabe aqui uma breve análise interpretativa da diferença entre “menos dos números” e “mais insight”. Há que se fazer uma diferenciação entre previsão e prospecção. Enquanto a previsão parte do princípio de que o futuro seja único, certo e explicado por fatos pretéritos, a prospecção trabalha com futuros múltiplos e incertos. Enquanto a previsão utiliza o prolongamento como extrapolação do presente, a prospecção considera rupturas. Portanto, a previsão utiliza mais dos números e a prospecção mais insight.

[3] As descontinuidades correspondem a rupturas que interrompem ou encerram uma tendência. Podem impactar positiva ou negativamente os interesses, as intenções e as práticas, ao exigirem a tomada de decisões e a adoção de medidas em pouco tempo (ESG, 2021).

[4] Tendência de peso revela o comportamento passado de uma variável que mantém a trajetória uniforme até o presente. Na ausência de alguma perturbação importante, o comportamento deverá manter-se no futuro (ESG, 2021, p.39).

[5] Germes de futuro são fatores de mudança quase imperceptíveis hoje, mas que constituirão tendências pesadas de amanhã (Godet, 1993).

[6] Variáveis explicativas são aquelas com grande motricidade e pouca dependência, as quais impactam o restante do sistema (Marcial e Grumbach, 2002).

[7] Peritos são especialistas de diversas áreas com alto grau de domínio de conhecimento sobre as variáveis que estão sendo analisadas e que avaliam as variáveis remetidas para eles durante a técnica delphi acerca do futuro de determinado tema (ESG, 2021).

[8] Forças motrizes são as variáveis externas que serão capazes de movimentar o cenário que se pretende construir.

[9] Decisor estratégico é a autoridade que fixa os propósitos do estudo prospectivo; detém a prerrogativa e assume a responsabilidade pelas decisões que vier a tomar

[10] Eventos futuros se traduzem em comportamento futuro de variáveis, situações, circunstâncias e condições que integram determinado cenário prospectivo.

[11] Fatos Portadores de Futuro são fatos que já ocorreram ou estão ocorrendo e que impactam o objeto de estudo no futuro (ESG, 2021).

[12] O painel de especialistas visa levantar opinião de pessoas selecionadas em face do conhecimento que possuem sobre as variáveis a serem analisadas (Fernandes, 2017). Esse painel objetiva a criação de um quadro visando à tomada de opinião de peritos para uma posterior extrapolação das informações levantadas e baseia-se em prognósticos subjetivos e na imaginação e, geralmente, é feito para períodos de médio e de longo prazo.

[13] Eventos Futuros Preliminares (EFP) são atos e fatos plausíveis, que poderão ou não ocorrer no horizonte temporal considerado, como resultado de suposições coerentes e plausíveis, formuladas a partir de um ou mais FPF. Resultam de um trabalho de imaginação e suposição realizado pela Equipe de Planejamento (ESG, 2021).

[14] Os FPF são obtidos ou identificados a partir do levantamento de acontecimentos registrados em periódicos, documentos históricos, publicações científicas de universidades e centros de pesquisa, dados disponíveis no sistema de inteligência de uma organização ou país, entre outros (ESG, 2021).

[15] Brainstorming é técnica que prescreve condutas como a construção de uma ideia após a outra, a formulação de grande número de ideias, o incentivo a ideias absurdas e exageradas e a inexistência de crítica a ideias. Utilizada pela maioria das empresas no mundo inteiro, seu emprego é apropriado no desenvolvimento de campanhas publicitárias, na formulação de estratégias, em procedimentos de pesquisa e desenvolvimento, em técnicas de investigação, na formulação de políticas de governo, em métodos de gestão e em decisões relacionadas a investimentos, entre outras finalidades (ESG, 2021).

[16] Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional: entidade criada em 1973 e atualmente sediada na Grécia cujo objetivo é desenvolver a educação e for- mação profissional na União Europeia, além de contribuir para o desenvolvimento e a coordenação da investigação; prestar assessoria nas áreas de pesquisa, análise, informação sobre o macroambiente; estimular a cooperação europeia de aprendizagem em comum; explorar e divulgar informações; incentivar abordagens conjuntas para problemas de ensino e formação; e proporcionar um fórum e debate e intercâmbio de ideias (Moritz, Moritz e Pereira, 2012).

[17] Clusters são variáveis que tenham conexão com a decisão a ser tomada

[18] O brainwriting consiste numa técnica muito parecida com o brainstorming, todavia é utilizada à exposição de ideias por meio escrito, sem a identifi cação de autoria. Em seguida, o coordenador dos trabalhos procede à leitura das ideias para que elas possam ser debatidas entre os membros do grupo (ESG, 2021). O objetivo é motivar a participação das pessoas mais introvertidas, já que não haverá identificação da autoria das ideias.

[19] Crises podem ser definidas como uma suspensão dos determinismos, das estab lidades e das restrições internas de um sistema. As crises lhe imprimem desordem e desestabilidade, implicando em uma regressão da previsibilidade do sistema e freiam as tendências precedentes (Staff ord; Sarrasin, 2000).