A gestão por processos é uma metodologia essencial para a melhoria contínua das operações em organizações complexas. Este texto analisa detalhadamente o Ciclo de Gestão de Processos, utilizando os ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Act) e SDCA (Standardize-Do-Check-Act) como ferramentas fundamentais para a resolução de problemas e a padronização de atividades. O objetivo é fornecer uma compreensão aprofundada das etapas de Planejamento, Análise, Redesenho e Implantação, destacando suas aplicações práticas e sua importância no uso institucional.

Introdução

A gestão por processos tem se mostrado uma abordagem eficaz para a melhoria contínua e eficiente das operações organizacionais. A utilização dos ciclos PDCA e SDCA é central para a solução de problemas e a padronização de atividades. O ciclo PDCA é empregado para resolver problemas de forma sistemática, enquanto o ciclo SDCA assegura que as soluções bem-sucedidas sejam incorporadas à rotina institucional. Este artigo visa explorar em profundidade o Ciclo de Gestão de Processos, suas fases e sua aplicação prática.

1. Gestão da Mudança: PDCA e SDCA

Os ciclos PDCA e SDCA são fundamentais para a gestão da mudança dentro de organizações complexas. O PDCA, uma metodologia desenvolvida por Walter Shewhart e popularizada por W. Edwards Deming, envolve quatro etapas: Planejamento, Execução, Verificação e Ação. Quando a solução para um problema é bem-sucedida, ela é padronizada, integrando o ciclo SDCA, que consiste em Padronizar, Executar, Verificar e Agir. Essa abordagem contínua garante que as atividades padronizadas sejam constantemente analisadas e melhoradas.

A aplicação do ciclo PDCA na Academia de Polícia Militar pode ser exemplificada pelo processo de desenvolvimento de novos protocolos de segurança. Inicialmente, a fase de Planejamento envolve a identificação de problemas atuais nos protocolos existentes e a definição de objetivos claros para a melhoria. A fase de Execução consiste na implementação de novas práticas, enquanto a fase de Verificação avalia a eficácia dessas práticas através de indicadores de desempenho. Finalmente, a fase de Ação ajusta as práticas conforme necessário, completando o ciclo, como pode ser observado na imagem a seguir:

2. Etapas do Ciclo de Gestão de Processos

Para melhor compreender as etapas propostas no ciclo de gestão de processos temos a imagem abaixo:

2.1 Planejamento

A etapa de planejamento é crucial, pois estabelece as bases para a intervenção nos processos organizacionais. Esta fase envolve a compreensão profunda do negócio e a identificação e priorização dos processos que podem gerar os maiores benefícios para a instituição.

O objetivo da intervenção pode variar, incluindo a melhoria da qualidade, agilidade, controle ou flexibilidade dos processos. Por exemplo, uma intervenção pode focar na redução do tempo de resposta em situações de emergência, aumentando a agilidade das operações policiais.

No objetivo da intervenção, deve-se perguntar: “Por que mudar?” e a esta questão levantam-se possibilidades:

• Obter mais qualidade?
• Obter mais agilidade?
• Obter mais controle?
• Obter mais flexibilidade?

Ainda na etapa de planejamento, deve-se pensar: o escopo do trabalho; o plano de trabalho; a matriz de responsabilidades e o plano de ação.

O escopo define claramente o que será realizado e o que não será abordado, estabelecendo as características e recursos necessários para a execução do projeto. Um exemplo de escopo pode incluir a revisão de protocolos de comunicação interna, mas excluir a revisão de estratégias de treinamento, caso estas não sejam diretamente impactadas.

O plano de trabalho fornece as diretrizes principais para a intervenção, incluindo objetivos, escopo, expectativas do projeto, limitações e resultados esperados. Este plano deve ser detalhado e incluir cronogramas específicos, alocação de recursos e identificação de riscos potenciais.

A matriz de responsabilidades atribui funções específicas e responsabilidades dentro do projeto, assegurando clareza e accountability. Esta matriz deve ser acompanhada por um organograma funcional, destacando as inter-relações entre diferentes áreas e departamentos envolvidos no processo.

O plano de ação detalha as atividades necessárias para a implementação do projeto, incluindo prazos e responsáveis pela execução. Este plano deve ser dinâmico e adaptável, permitindo ajustes conforme necessário para responder a novos desafios ou oportunidades que surgirem durante a implementação.

2.2 Análise

A etapa de análise envolve uma compreensão detalhada do processo atual (AS-IS), incluindo seu contexto e os recursos envolvidos. É fundamental identificar falhas, gargalos e oportunidades de melhoria.

As principais etapas da análise são:

1. Levantar as áreas executoras, os usuários e os fornecedores do processo;

2. Escolher a metodologia adequada para a coleta e registro das informações.

As principais metodologias utilizadas na coleta de informações do processo são as entrevistas, os questionários e a pesquisa documental para, em seguida, registrá-las nos instrumentos da etapa de Análise;

3. Coletar as informações necessárias para compreensão do processo atual e identificação dos pontos de melhoria;

4. Registrar as informações coletadas nos instrumentos escolhidos;

5. Validar informações levantadas com o patrocinador e equipe executora;

6. Analisar criticamente as informações levantadas.

Nesta análise sugere-se construir o Diagrama de Escopo pois este oferece uma visão geral do processo em análise, destacando suas entradas, saídas, fornecedores e usuários, sem detalhar as atividades executadas. Ele identifica o objetivo do processo, indicadores pactuados, legislação relevante, recursos e sistemas de suporte, unidades envolvidas e principais atividades sob a perspectiva dos usuários e executores. O diagrama permite sinalizar conformidades ou não conformidades, auxiliando na identificação de pontos críticos. Recomenda-se seu preenchimento colaborativo durante reuniões de análise, utilizando formato digital ou físico, para facilitar a visualização e intervenção nos pontos de não conformidade.

O instrumento Levantamento de Atividades ajuda a estruturar como o trabalho é realizado nas unidades envolvidas no processo, listando todas as atividades, identificando quem as executa (unidade ou pessoa) e a ordem de execução. Esse levantamento permite mapear e visualizar o processo de ponta a ponta. Para preenchê-lo, é necessário listar as atividades, a unidade responsável e a ordem de execução, podendo incluir informações complementares relevantes ao objetivo do projeto, como a redução de documentos gerados.

O mapeamento do processo é uma representação visual e sistemática de como o processo ocorre de ponta a ponta. Deve ser suficientemente detalhado para identificar oportunidades de melhoria. Ferramentas como diagramas de fluxo de processos (flowcharts) e modelos SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) são frequentemente utilizadas para esta finalidade.

Refletir sobre as informações do processo envolve avaliar criticamente cada etapa, identificando pontos fortes e áreas de melhoria. É essencial considerar a eficiência e a eficácia das atividades, a conformidade com as normas e objetivos estabelecidos, e a satisfação dos usuários e executores. Analisar esses aspectos permite identificar gargalos, redundâncias e oportunidades de inovação, proporcionando uma base sólida para implementar melhorias contínuas e alinhar o processo às metas estratégicas da organização.

Algumas reflexões para analisar as informações do processo podem ser vistas no esquema a seguir:

Por fim, o diagnóstico é um documento que reúne informações críticas sobre o processo atual, fornecendo uma base para recomendações técnicas e decisões baseadas em dados. Este diagnóstico deve incluir análises quantitativas e qualitativas, utilizando técnicas como análise de causa-raiz (root cause analysis) e análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

2.3 Redesenho

O redesenho visa levantar sugestões de melhoria e definir um novo modelo de processo (TO-BE). Ferramentas como workshops e benchmarking são essenciais para esta fase.

          Quanto as atividades que estão inclusas na etapa do redesenho pode-se destacar:

1. Levantar sugestões de melhorias em cima dos pontos críticos identificados.

2. Priorizar melhorias que serão implementadas.

3. Validar melhorias junto ao patrocinador.

4. Adequar desenho do fluxo do novo processo.

5. Definir e organizar ações que são necessárias para a implantação do novo modelo de funcionamento do processo.

          Alguns aspectos poderão ser objetos de mudança conforme o esquema abaixo:

Quanto aos workshops, estes permitem uma discussão abrangente sobre os pontos críticos do processo, envolvendo todos os atores relevantes. Estes workshops devem ser estruturados para promover a participação ativa e a colaboração, utilizando técnicas como brainstorming e Delphi Method para gerar e refinar ideias.

(…) é uma ótima opção para levantar propostas de melhoria. Podem ser formados grupos com representantes de equipes de diferentes setores que o processo perpassa, permitindo uma rica discussão a respeito dos pontos críticos identificados sob perspectivas diferentes (MINAS GERAIS, 2018).

Já a ferramenta benchmarking compara a organização com líderes do setor, identificando melhores práticas e oportunidades de melhoria. Este processo pode incluir visitas a outras organizações, análise de estudos de caso e participação em conferências e seminários do setor.

é outra importante ferramenta estratégica que possibilita a comparação da organização com organizações e/ou práticas consideradas líderes, identificando oportunidades de melhoria. A realização de benchmarking pode ser um forte aliado na etapa de redesenho, pois auxilia na quebra de paradigmas, ampliação de ideias, incorporação de conhecimento e identificação de melhorias organizacionais mais rapidamente (MINAS GERAIS, 2018).

Destacam-se algumas vantagens de realização de WORKSHOPS de redesenho:

• Contempla as visões de todos os atores envolvidos;
• Possibilita que clientes, fornecedores e executores envolvidos no processo tenham a chance de propor, em sessões de grupo estruturadas, melhorias alinhadas às novas diretrizes;
• Auxilia na identificação e resolução de conflitos;
• Fornece subsídios para uma gestão compartilhada, onde todos se sentem “donos” do processo.

A Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) é usada para priorizar problemas com base em seu impacto, urgência e potencial de crescimento. Esta matriz deve ser aplicada de forma sistemática, utilizando critérios claros e consistentes para garantir a objetividade e a eficácia na priorização dos problemas:

• Gravidade: impacto do problema sobre pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo caso o problema não seja resolvido. Se refere, portanto, ao custo, ao valor que se perderia pelo fato de não se adotarem medidas corretivas ou preventivas rápidas.
• Urgência: tempo necessário para resolver o problema, ou seja, refere-se ao prazo necessário para implementar as melhorias relacionadas a ele. Serão mais urgentes aqueles problemas que exigem uma resposta mais rápida a fim de se evitar que possíveis consequências negativas se agravem.
• Tendência: potencial de crescimento do problema, devido à avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

Cada nível nas classificações recebe um número. Após compará-los, obtém-se um valor final G x U x T, que é a multiplicação dos números atribuídos a cada classificação. Essa ideia é ilustrada na figura abaixo:

Por fim, no redesenho o próximo passo envolve identificar as causas que geram o problema, pois um problema pode ter múltiplas origens. Listar essas causas é crucial, já que eliminá-las é essencial para resolver os problemas, entendidos como resultados indesejados do processo. Solucionar problemas implica atuar nas suas causas, não nos efeitos. O passo final é definir sugestões de melhoria focadas nessas causas, buscando soluções inovadoras e pensando “fora da caixa”. A colaboração de pessoas com diferentes perspectivas é fundamental para construir soluções eficazes e criativas.

Antes de propor e implementar qualquer melhoria de processos, é essencial começar pelas diretrizes estabelecidas e pelos resultados esperados.

A implantação é a etapa mais desafiadora, pois uma execução inadequada pode comprometer todo o trabalho anterior. Um plano de ação bem elaborado e atualizado regularmente é fundamental para o sucesso.

Destaca-se entre as principais atividades da implantação:

1. Detalhar as ações necessárias para implantação do novo modelo;

2. Executar e acompanhar as atividades do Plano de Ação;

3. Prestar apoio continuado à equipe na execução do novo processo;

4. Realizar ajustes no novo processo, caso necessário;

5. Formalizar conclusão do projeto;

6. Consolidar lições aprendidas.

Faz-se necessário nesta etapa a Elaboração do Plano de Ação. O plano de ação inclui todas as atividades necessárias para implementar o novo modelo de processo, com prazos e responsáveis claramente definidos. Reuniões periódicas ajudam a monitorar o progresso e resolver problemas.

À medida que ações forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ação deve ser atualizado. Para realizar a atualização do instrumento, podem ser agendadas reuniões periódicas, em que os responsáveis pelas ações expõem e informam o andamento das mesmas, bem como as dificuldades de executá-las, caso existam (MINAS GERAIS, 2018).

Também pode ser elaborado um novo Plano de Ação específico para a etapa de Implantação. Nesse caso, as ações podem ser agrupadas em categorias semelhantes às usadas na construção do diagnóstico, como processos, pessoas, documentos e formulários, comunicação, entre outras. Independentemente do formato escolhido, o essencial é que o Plano de Ação seja monitorado continuamente durante a implantação do novo modelo.

Para auxiliar a implementação pode-se também utilizar o quadro Kanban que é uma ferramenta visual utilizada para gerenciar e otimizar o fluxo de trabalho em processos produtivos.

Os elementos Bbsicos de um Quadro Kanban incluem:

• Colunas: Representam as diferentes etapas do processo ou fluxo de trabalho. Por exemplo, “A Fazer”, “Em Progresso” e “Concluído”.
• Cartões: Cada cartão representa uma tarefa ou item de trabalho. Os cartões são movidos pelas colunas à medida que a tarefa avança no fluxo de trabalho.
• WIP (Work In Progress): Limites de trabalho em progresso, que restringem o número de itens que podem estar em uma coluna específica ao mesmo tempo. Isso ajuda a identificar gargalos e melhorar a eficiência.

Os Benefícios do Kanban incluem:

• Visualização do Trabalho: Facilita a visualização das tarefas e do progresso, ajudando a equipe a entender melhor o fluxo de trabalho e identificar pontos de melhoria.
• Melhoria Contínua: Promove a cultura de melhoria contínua, permitindo ajustes frequentes no processo para aumentar a eficiência e reduzir o desperdício.
• Flexibilidade: Pode ser facilmente adaptado a diferentes tipos de projetos e processos, desde desenvolvimento de software até produção industrial e gestão de serviços.
• Gestão de Fluxo: Ajuda a equilibrar a demanda com a capacidade da equipe, evitando sobrecarga e promovendo um ritmo de trabalho sustentável.

O quadro Kanban é uma ferramenta poderosa para promover a transparência, a colaboração e a eficiência em equipes e processos. Como exemplo podemos ver um modelo na figura abaixo:

Conclusão

O Ciclo de Gestão de Processos é uma abordagem vital para a melhoria contínua. Cada etapa – Planejamento, Análise, Redesenho e Implantação – é crucial para garantir que as mudanças sejam implementadas de maneira eficaz e sustentável. A utilização dos ciclos PDCA e SDCA assegura que as atividades sejam constantemente avaliadas e aprimoradas, promovendo uma gestão eficiente e adaptativa.

Referências

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. GUIA PARA GESTÃO DE PROCESSOS COLETÂNEA DE INOVAÇÃO E MODERNIZAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA. V. 2. Belo Horizonte: Fundação João Pinheiro, 2018.

MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. Curso de Gestão por Processos. Belo Horizonte: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, 2020.

PAIM, Rafael et al. As tarefas para gestão de processos. COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2007.

PORTER, Michael. The competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, 1985.