A terceira parte da pesquisa, constituída pelo presente capítulo, destinar-se-á a uma apresentação da Identidade Organizacional (IO), com foco na sua conceituação, na demonstração da conexão existente en­tre identidade e DO, assim como na apresentação de cada componente da identidade, nomeadamente o negócio, a missão, os valores, a visão e a arquitetura estratégica, tendo a PMMG como supedâneo exemplificativo.

3.1 A identidade organizacional

No âmbito das ciências gerenciais, a IO pode ser conhecida por uma diversidade de termos, como teoria do negócio, intenção estratégica, foco estratégico, propósito, macro-objetivo, premissa estratégica, escopo e identidade corporativa, dentre outros (Fahey e Randall, 1999; Drucker, 1995; Tweed, 1998; Fernandes, 2017; Fischmann e Almeida, 1991; Vas­concelos Filho e Pagnoncelli, 2001). Já numa abordagem sociológica, a IO[1]  é construída pela interação social entre os indivíduos, o grupo, as relações de trabalho e a organização (Machado e Kopittke, 2002).

Apesar de o termo “identidade corporativa” ser amplamente uti­lizado para expressar a IO, sobretudo no âmbito empresarial, Machado e Kopittke (2002, p. 8) estabelecem uma diferença quando revelam que “a identidade corporativa utiliza-se de formas visuais e a identidade orga­nizacional é formulada e expressa por meio da palavra, a primeira tem um foco na externalidade e nas percepções do mercado, e a última um foco interno nas crenças dos membros da organização”. Os conceitos de IO e de identidade corporativa não são concorrentes, sendo tal distor­ção provocada pelo aspecto visual e de marketing geralmente vinculado à identidade corporativa (Kiriakidou e Millward, 2000; Machado, 2003).

Portanto, como são correlatas, na presente obra ambos os termos serão tratados como sinônimos.

Para Machado e Kopittke (2002, p. 12), a IO consiste num “fenômeno psicossocial relevante e importante para estruturar a ação na organização. A internalização dos valores, objetivos, missão e práticas organizacionais em seus integrantes favorece sensivelmente a satisfação e o comprometimento no trabalho […]”. Albert e Whetten (1985) apresentam três componentes da IO, nomeadamente: o que é central, o que é distintivo e o que é permanente. O aspecto central indica a essencialidade da organização, o que Fascioni (2010, p. 22) chama de “alma”. O aspecto distintivo exalta o que difere de uma outra organização com identidade similar, em especial quanto ao negócio. Já a missão e o aspecto permanente indicam os valores mais perenes. Ainda na concepção de Albert e Whetten (1985), a IO responde a pelo menos três questões: “Quem nós somos?”, “Em que tipo de negócio nós atuamos?” e “O que nós queremos ser?”.

Fascioni (2010) entende que a IO consiste no DNA  da empresa, ou seja, é o conjunto de atributos que a faz única, especial, inigualável, como essência, princípios, crenças, qualidades, aspirações, sonhos, limitações etc. Tal posicionamento é corroborado por Pereira (1988, p. 20), quando afirma[2] que “o caráter ou identidade é a marca que a diferencia de todas as outras. Somente ao tornar-se infundida de valor, a organização adquire uma identidade”.

O que se pode abstrair desses conceitos é que a IO preconiza a “alma” da organização, que deve ser capturada, interpretada, compartilhada e praticada pelos seus integrantes. Todavia, o que ocorre na prática é que a “identidade formalizada” pela organização não representa necessariamente a realidade, seja pela ausência de autoconhecimento ou pela predisposição de assimilar apenas os aspectos positivos. Portanto, existe um gap entre identidade real, representada pelo que a empresa é na realidade, e a imagem subjetiva, representada pelo que a empresa induz o mercado a pensar (Fascioni, 2010). Dessa forma, quanto menor a distância entre a identidade objetiva e a imagem subjetiva, mais próxima a empresa estará da realidade.

Há que se ressaltar o gap existente entre o que se compartilha da identidade atual e a necessidade de uma identidade futura, foco do presente livro, o que pode ser verificado pelas três situações distintas que envolvem a IO: a real, a identificada e a prospectiva. A real é constituída pela essência da organização, sua cultura, seus princípios, suas crenças; e a identificada é aquela desejada e formulada pela alta direção, baseada na cultura também, com senso de direção e compartilhada, visando à obtenção de uma melhor imagem no mercado onde atua (Fascioni, 2010). Ainda na concepção de Fascioni (2010), a incompatibilidade entre a identidade real e aquela que se compartilha pode ser considerada peça de ficção científica.

Já a identidade prospectiva é aquela construída com base em cenários, visando à modernização institucional com projeção no futuro, consoante às alterações do ambiente externo. O quadro 3.1 sintetiza algumas características de cada uma dessas situações.

Quadro 3.1 Comparativo entre a identidade real, formal e prospectiva

Retomando as questões conceituais, em relação aos itens que a compõem, a IO varia de acordo com as abordagens que os autores adotam, no entanto habitualmente é composta de negócio, missão, competências/habilidades, visão, valores e estratégias (Abell, 1991; Morais e Barros, 2017; Drucker, 1995; Tweed, 1998; Tavares, 2008; Fernandes, 2017). Quanto a sua composição, a IO de fato é compreendida de maneiras diferentes por diversos autores. Senão vejamos: Drucker (1995) entende que a IO é integrada por negócio, missão e competências; Tavares (2008) considera o negócio, a missão, as competências e a visão; Tweed (1998) compreende que a IO constitui-se da missão, dos valores e das ações estratégicas; e Morais e Barros (2017) considera o negócio, a missão, a visão e as habilidades. Na concepção de Scott e Lane (2000), os objetivos, a missão, os procedimentos e as crenças que permeiam a organização consistem num contributo para moldar as identidades organizacionais, estabelecendo diferenças entre elas sob o ponto de vista de seus membros. Portanto, o que se percebe é que a IO consiste num processo de construção de significado estruturado em um conjunto de atributos culturais que estão relacionados entre si e ocorre quando a organização se faz presente na mente das pessoas que dela fazem parte (Castells, 2000).

A seguir, apresenta-se a identidade e sua interação com o DO, por meio da conexão existente entre a identidade com a tríade do DO, nomeadamente: a estratégia, o ambiente e a mudança.

3.2 IDENTIDADE E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Para que se possa realçar a relevância da IO, torna-se fundamental associá-la com o DO – uma das principais escolas de administração e que, ao longo do tempo, acabou por se transformar, também, numa técnica gerencial. Com efeito, a grande aceitação dos argumentos, bem como a ampla aplicação de seus pressupostos, foi sufi ciente para elevar o DO de mera teoria ao patamar mainstream[3]. Embora já conceituado e detalhado no capítulo anterior, o DO converge para a ideia de resposta nas organizações de como lidar com as complexidades da mudança que elas enfrentam por meio da inovação e da mudança planejada (Hesketh, 1977).

Ainda no sentido de corroborar a interação entre identidade e DO, Bennis (1972, p. 32) enfatiza características que envolvem o DO: “os problemas das organizações concentram-se em três categorias: problemas de destino-crescimento, identidade e revitalização; problemas de desenvolvimento e satisfação das pessoas; e problemas de eficiência organizacional”.

Na concepção de Argyris (1969), o DO consiste num composto de estratégias que são utilizadas para contribuir, planejar e implementar mudanças por intermédio de ações que proporcionem maior eficácia à organização. Enquanto, no capítulo anterior, buscou-se abordar o DO, por meio do binômio ambiente e mudança como seus pressupostos mais importantes, o que se pretende agora é incluir mais uma premissa – a estratégia – criando assim uma tríade que permita construir um breve raciocínio para entender a interação e o vínculo entre identidade e DO, por meio da sua conexão com o ambiente, com a mudança e, partir de agora, também com a estratégia. Dessa forma, partiu-se da premissa de que tal qual o ambiente e a mudança, a estratégia também seja um conteúdo relevante para o entendimento do DO. Assim sendo, seguem as conexões entre identidade e estratégia; identidade e ambiente; e identidade e mudança.

Em relação à associação entre identidade e estratégia, Reger et al. (1998) identificaram a Teoria do Ser (identidade) e a Teoria da Ação (estratégia), estando ambas – identidade e estratégia – em permanente interação, não havendo a priori uma clareza de quem define quem. Toda- via, para Stimpert, Gustafson e Sarason (1998) a organização precisa saber quem ela é para depois definir o que fazer, assertiva corroborada por Tavares (2008) quando afirma que a estratégia começa pela identidade.

Quando abordam os princípios da estratégia, Fahey e Randall (1999, p. 20) clarificam que

trata da interface entre a empresa e o seu ambiente de mercado, envolve três elementos básicos quais sejam o escopo, postura e metas. É meio pelo qual a empresa cria e/ou alavanca as mudanças ambientais e é sempre condicional, pois depende das condições ambientais e das condições da própria empresa.

Importa aclarar que o escopo aqui citado por Fahey e Randall (1999) tem o significado de identidade.

O DO busca respostas de ajuste organizacional, por meio de reação ou da antecipação às alterações impostas pelo ambiente externo (Fernandes, 2018) e, segundo Rumelt (1997), dá-se o nome de estratégia a essas respostas adaptativas ao ambiente. O pro cesso de construção da estratégia inicia-se com a identidade, logo se verifica uma forte relação entre a estratégia e a identidade, e, por conseguinte, entre a estratégia e o DO (Tavares, 1991; Abell, 1991). Saber o que é estratégia é pré-requisito para entender o que é identidade (Tweed, 1998). E, na concepção de Tavares (2008), a definição da identidade serve para balizar toda a execução da estratégia, bem como para orientar o processo decisório em seus diversos níveis.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 23), a estratégia é conceituada como “um padrão, isto é, consistência em com- portamento ao longo do tempo”, e possui dentre outras vantagens a fixção da direção e a definição da organização. A fixação da direção consiste em mapear a trajetória de uma organização para que ela transite coesa no ambiente, e a definição da organização se traduz numa forma de permitir um entendimento coletivo uniforme do que ela seja, das vantagens as quais coadunam com os conceitos de identidade já apresentados. Para Andrews (1971), a estratégia seria um padrão dos objetivos e das metas que definem em que negócio (no sentido de identidade) a organização está ou pretende estar. Finalizando a relação entre estratégia e identidade, o diagnóstico da estratégia deve considerar a identidade (Silva, Spers e Wright, 2012).

No tocante à conexão existente entre identidade e ambiente, para Drucker (1995), a identidade (termo que ele denomina de teoria do negócio) consiste na hipótese sobre o ambiente de inserção da organização, como a sociedade, o mercado e o cliente. A definição da identidade implica em “olhar a organização de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas habilidades” (Tavares, 2008, p. 91). Segundo Machado (2003, p. 67), “é importante ressaltar que a abrangência da identidade não se restringe aos limites internos da organização, mas também ao externo, especialmente nos casos associados à imagem […]”.

Para Drucker (1995), a obsolescência da identidade promove a incapacidade de reagir às oportunidades que são criadas no ambiente externo e, como medida preventiva, ele sugere estudar o que ocorre fora da organização, pois os primeiros sinais de alteração dificilmente ocorrem dentro dela e sim no seu exterior. Já para Silva, Spers e Wright (2012), a construção da identidade futura envolve a decisão de como a organização pretende se relacionar com o ambiente externo.

Como já foi visto, a estratégia promove a interação entre a organização e o ambiente, sendo a identidade um de seus elementos (Fahey e Randall, 1999). Logo, a identidade faz parte da gestão da relação entre a organização e seu ambiente (Costa, Pereira e Antônio, 2019).

Quanto à associação entre identidade e mudança, de acordo com a Dutton, Dukerich e Harquail (1994), é em situações de mudança que os membros da organização se tornam mais conscientes da IO. Tweed (1998) entende que as organizações que têm uma noção clara da sua identidade reconhecem a necessidade de administrar a mudança e inserir processos para a sua realização. Um processo sistemático de mudança estratégica impulsiona a organização em direção ao futuro, tendo em vista que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura para poder adaptar a novos mercados, tecnologias e desafios. O que se depreende com essa assertiva é que a mudança de fundamentos axiológicos (constituído pelos valores e pela visão) também requer mudança ou reposicionamento da identidade.

Em sua obra “Administrando em tempos de grandes mudanças”, Peter Drucker discorre com clareza sobre identidade, denominando-a de teoria do negócio, e, embora a obra tenha sido escrita há mais de duas décadas, seus pressupostos estão ainda bem atuais. Drucker discorre em de- talhes e com dados exemplificativos as razões pelas quais gigantes como a General Motors Company (GM), montadora de automóveis multinacional americana fundada em 1908; a American Telephone and Telegraph Corporation (AT&T), multinacional americana de telecomunicações fundada em 1875; e a International Business Machines Corporation (IBM), multinacional americana do setor de informática fundada em 1924, dominaram a economia americana na segunda metade do século XX e entraram em declínio nos anos 1990. Segundo ele, a realidade que cada organização enfrentava naquela altura mudou radicalmente em relação às realidades com as quais cada uma supunha que vivia, mas a identidade não (Drucker, 1995).

Drucker, então, colocou uma questão: o que precisava ser feito? Ele mesmo respondeu no sentido de adequar a IO às mudanças:

Há necessidade de cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e teste sistemático da sua teoria do negócio. É fundamental um diagnóstico precoce, repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organização às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas (Drucker, 1995, p. 11).

Portanto, diante da breve exposição da interação entre a IO, a mudança, o ambiente e a estratégia (conforme figura 3.1), verifica-se que a identidade e o DO estão fortemente vinculados, visto que cabe à identidade fornecer subsídios para a formulação da estratégia, que, por sua vez, consiste numa resposta de adaptação às mudanças provocadas pelo ambiente externo, processo propugnado pelo próprio DO, enquanto teoria e técnica gerencial (Tavares, 2008; Abell, 1991; Rumelt, 1997). Além disso, uma das hipóteses da utilidade do DO constitui-se no aprimoramento da identidade, por meio da missão, da visão ou dos valores da organização (Bennis, 1972; Gomes, 1978; Dias, 2019).

Seguindo a linha de entendimento da maioria dos autores, optou- -se nesta obra por apresentar a IO por meio do negócio, da missão, dos valores, da visão e da inserção da arquitetura estratégica, conforme será justificado mais à frente. A seguir, apresenta-se uma base conceitual acerca de cada um desses itens que integram a IO, tendo a PMMG como referência exemplificativa.

3.3 O NEGÓCIO E A MISSAO

No âmbito do negócio, as organizações necessitam de um conceito do seu ramo de atividades (Sloan, 1965). Em sua teoria do negócio, Drucker (1995) estabelecia que o desafio central das organizações consistia em “o que fazer”, pois, segundo ele, as premissas pelas quais a organização existe e é conduzida é que conformam seu comportamento, suas decisões do que fazer ou não fazer, seus resultados, sua relação com o mercado, seus valores e seus aspectos internos fortes e fracos. Drucker (1995, p. 4) conclui que uma teoria do negócio clara, consistente e foca- lizada é “extraordinariamente poderosa”, e sua definição apenas implícita gera dispersão de esforços com a preocupação em atividades e tarefas sem orientação para os resultados esperados. Essa determinação precisa ser explícita, conhecida e compreendida por toda a organização e deve ser única para todos os níveis, visando à convergência de esforços (Tavares, 2008). Além disso, a ausência de definição clara do negócio constitui-se num sintoma de doença ou disfunção organizacional (Foguel e Souza, 1985). A definição do negócio se reveste na maior relevância no âmbito da gestão, porque envolve questões estratégicas, organizacionais e de planejamento (Abell, 1991).

Tavares (2008, p. 88) ensina que “a delimitação do negócio corres- ponde à linha mestra que a direção adota para orientar a ação organizacional e torná-la contínua e efetiva na interação com o ambiente”. A definição do negócio pode ser restrita quando foca no produto ou ampla quando foca nas necessidades dos clientes. Conforme Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 43-52), o negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente, além de possuir os seguintes benefícios: “orientar os investimentos, evitar a perda do foco e orientar o treinamento”, mesmo que o negócio, em organizações policiais, seja decorrente da sua competência legal, há necessidade de que ele deve integrar a configuração da IO.

Abell (1991, p. 28), um dos grandes estudiosos sobre o negócio, cujo conceito convencional era a “abrangência relativa a produtos ou mercados, e pelo grau de diferenciação de seus produtos em repostas às necessidades específicas dos diferentes segmentos de mercado”, esclarecia que o conceito bidimensional baseado no produto e no mercado já não era mais adequado. Ele, então, propõe um conceito da seguinte forma:

Um negócio deve ser definido em três dimensões. Na dimensão grupo de clientes são apresentadas as categorias de clientes ou quem está sendo satisfeito. Na dimensão função de clientes são apresentadas as necessidades dos clientes ou o que está sendo satisfeito. Na dimensão tecnologias são apresentadas as formas de atendimento das necessidades ou como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas (Abell, 1991, p. 28).

O aludido conceito é mais abrangente do que o da maioria dos autores, o que o coloca num patamar de similaridade com os conceitos de missão, a ser abordado mais à frente.

O negócio é a espinha dorsal que a alta direção define para orientar o seu posicionamento em relação às necessidades de seus clientes, o que não é uma tarefa muito fácil (Fernandes, 2017). Na prática, geralmente existe um desconhecimento conceitual do que seja um negócio, bem como do próprio negócio da organização. No caso da Polícia, vale relatar a experiência da PMMG, que até o ano de 2004 não possuía IO definida formalmente.

Conforme já abordado no primeiro capítulo, o sistema policial brasileiro está previsto na Constituição Federal e é composto de seis instituições policiais distintas, a saber: a Polícia Federal, a Polícia Rodoviária Federal, a Polícia Ferroviária Federal, a Polícia Civil, a Polícia Militar e a Polícia Penal. As três primeiras são federais, as polícias civil e militar são subordinadas às unidades da federação, portanto estaduais, e a recém-criada Polícia Penal pode ter corporações estaduais ou federais. As polícias militares podem ser consideradas uma Gendarmerie brasileira, e suas competências constitucionais são de polícia ostensiva de preservação da ordem pública.

Retomando a experiência da PMMG quanto a sua identidade, em 2002, durante pesquisa realizada junto a 33 oficiais do Estado-Maior da corporação, um dos objetivos era conhecer a opinião desse grupo acerca da percepção que tinham sobre o negócio da corporação (Fernandes, 2002). A tabela a seguir denota uma grande divergência e uma alta pluralidade de opiniões na percepção dos oficiais que detinham a tarefa de planejar e assessorar no nível estratégico. Percebeu-se que o negócio não estava claro, nem de forma implícita.

Tabela 3.1 Percepção dos oficiais assessores do nível estratégico da PMMG sobre qual é o negócio da corporação

Em 2002, a PMMG ainda não utilizava planejamento estratégico dentro de um modelo e de uma concepção adotada por grandes corporações públicas ou privadas, portanto não havia definição explícita da sua identidade e, por conseguinte, do negócio. Em 2003, a corporação formulou seu primeiro plano estratégico para o período entre 2004 e 2007. Essa medida constituiu um grande avanço, pois foi o primeiro plano que mais se aproximou das metodologias utilizadas por grandes instituições.

A PMMG, bem como as outras 26 corporações policiais militares brasileiras, tem a sua competência legal prevista na Constituição Federal, em seu parágrafo 5º do artigo 144: “às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública”. Há entendimento, dentro da doutrina jurídica brasileira, de que a ordem pública consiste no núcleo central do papel da polícia, conforme resumido por Manoel (2004, p. 24):

A preservação da ordem pública, responsabilidade nuclear dos órgãos policiais, consubstancia-se na adoção de todas as medidas possíveis para evitar qualquer tipo de violação, que em síntese funda-se nos princípios legais, com a finalidade de tornar a convivência em sociedade possível, dentro das regras da harmonia e da paz.

Segundo a doutrina jurídica francesa, mas também aplicada ao Brasil, a ordem pública é constituída por três pilares básicos: a segurança, a tranquilidade e a salubridade. A segurança pública tende a evitar os perigos, geralmente sob a forma de delitos, que possam ameaçar os indivíduos ou a coletividade. A tranquilidade pública tende a evitar que pessoas ou situações possam prejudicar a convivência social; já a salubridade pública está ligada a problemas de higiene e saúde pública (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003). Vale ressaltar que a tríade: “segurança, tranquilidade e salubridade” remonta ao século XVIII, pois está prevista no artigo 97 do Código da Administração Comunal Francês de 1729 (Oliveira, 2001, p. 15). O entendimento tridimensional da ordem pública será explorado no capítulo 5.

Em relação à segurança, Wolfers (1962) entende que ela se traduz na ausência ou reduzida probabilidade de ameaça a algum valor. No âmbito das instituições policiais que desempenham o papel de “polícia de rua”, os valores podem ser expressos principalmente pela integridade física e pela incolumidade patrimonial. Ainda no entendimento de Bar- roso (2014, p. 167), o conceito de segurança “pode ser fraccionado em três elementos distintos: a existência de um objeto a ser ameaçado; a existência de uma ameaça ou fonte de perigo; e o esforço em evitar os efeitos da ameaça”. E, por fim, Wolfers (1962) define a segurança nas vertentes objetiva e subjetiva, dado que, na objetiva, considera-se que existe segurança quando não há ameaças aos valores, e na subjetiva, entende tratar-se da ausência de sensação de medo de que os valores possam ser atingidos.

Verifica-se que, com base na competência constitucional devida- mente detalhada e analisada à luz da doutrina jurídica, o Core Business[4] da PMMG foi identificado como a “paz social”, pelo entendimento de que tal termo seria sinônimo de “ordem pública”, conforme descrito no Plano Estratégico (2004/2007): “como o efeito buscado na promoção da ordem pública é a paz social, o negócio da Polícia Militar é, justamente, promovê-la, na esfera de suas atribuições. Assim, o resultado da ordem pública e, consequentemente, o negócio da Polícia Militar de Minas Gerais, é a paz social” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 10).

Nos planos estratégicos seguintes, alusivos aos períodos 2009/2011, 2012/2015, 2016/2019 e 2020/2023, a definição e a formalização do negócio foram suprimidas, mantendo-se a identidade apenas por meio da missão, dos valores e da visão.

Quanto à missão, para Tavares (2008, p. 103), ela “corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócios, consiste na razão de sua existência e na delimitação do seu espaço de atuação”. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 76) mostram que “a missão da organização é definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não para oferecer um simples produto ou serviço”.

De acordo com Polícia Militar de Minas Gerais (2016a, p. 19), a missão “é a declaração formal, concisa e com foco interno, da razão de existir da organização. Ela fornece uma indicação sucinta e clara daquilo a que ela se propõe, delimitando as atividades dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade”.

Dentro da Teoria Sociotécnica, que apresenta as organizações como um modelo de sistema aberto, a variável “teleológica” descreve que as organizações são orientadas para o atingimento de objetivos, ou seja, as instituições se propõem a fazer. Para Foguel e Souza (1985), as necessidades do ambiente social e econômico a que as organizações se propõem a atender é que justificam a “razão da sua existência”.

A missão pode ser conceituada, também, como a razão de existir da corporação dentro do seu âmbito de negócio (segurança pública, ordem pública, paz social etc.). Quando bem definida, a missão contribui no sentido de orientar adequadamente a formulação de objetivos, metas e ações estratégicas, políticas setoriais e parâmetros para auditoria de resultados. Para tanto, deve ser formalizada, concisa e voltada para o público interno.

De acordo com Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), a missão deve ser um enunciado contendo a resposta para as seguintes questões: o que a organização deve fazer? Para quem deve fazer? Para que deve fazer e como deve fazer?

Uma boa declaração da missão deve ser idealista, balizar as decisões e ações e refletir sobre as premissas da organização, além do reforço das convicções da sua razão de existência e da direção a seguir (Tweed, 1998). Em organizações prestadoras de serviço e com emprego intensivo de mão de obra, como as “polícias de rua”, a missão tem papel preponderante no balizamento de formação do seu quadro de pessoal. Nesse contexto, ensina Muniz (2001, p. 186) que, “de fato, o problema da formação e do preparo dos quadros policiais militares têm consistido em uma variável importante, não apenas para a afirmação corporativa de uma identidade policial, mas também para a prestação eficaz dos serviços ostensivos civis de polícia”.

A missão também pode ser denominada de vocação natural e, segundo a empresa de consultoria internacional Kepner Tregoe, existem cinco tipos de forças motrizes de vocação: capacidade de produção/tec- nologia[5]; produtos oferecidos/vendas[6]; marketing/necessidade[7]; cres- cimento/lucro[8]; e logística/métodos de distribuição[9] (Johann, 2013, p. 160). Nada obsta de a organização se enquadrar em apenas uma ou mais de uma dessas forças.

De acordo com Morais e Barros (2017), a missão deve abranger cinco itens, os quais ele denomina de Modelo Real Management Model: ação a ser desencadeada, demanda, ambiente de atuação, ações cogitadas e competência. A seguir, o quadro 3.2 exemplifica o Modelo Real Mana- gement Model de Construção da Missão.

Quadro 3.2 Modelo Real Management Model de construção da missão

No atual plano estratégico da PMMG, a função da missão é “pro- mover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2020, p. 20). Dentro do modelo Real Management Model apresentado por Morais e Barros (2017), a missão da corporação seguiu os quesitos, conforme o quadro a seguir.

Quadro 3.3 Missão da PMMG, conforme Real Management Model

Fonte: adaptado de Polícia Militar de Minas Gerais (2020).

Outro aspecto convergente entre grande parte dos autores sobre a conceituação de missão é representado pelas habilidades também denominadas de competência, diferencial, etc. (Fernandes, 2017). Existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização, o que significa esclarecer que a missão tem um componente que torna a organização única, distinguindo-a das demais (Drucker, 1995; Morais e Barros, 2017; Tavares, 2008; Oliveira, 2014; Prahalad e Hamel, 2005). O que se pode depreender acerca da diferença entre negócio e missão é a abrangência do locus de atuação, pois, enquanto o primeiro significa um espaço maior que abarca várias organizações, a segunda é mais singular, no sentido de atender a necessidades mais específicas com produtos, serviços e expertises próprias, a ponto de tornar a organização única.

O negócio difere da missão, porque define somente a área ou o âmbito de atuação da organização; já a missão corresponde ao espaço mais específico que se pretende ocupar em relação às demandas do ambiente externo, aos desejos e às necessidades que ela satisfará quando o cliente adquirir seus produtos ou utilizar seus serviços.

A seguir, apresentam-se os componentes da identidade, denominados fundamentos axiológicos, como os valores e a visão, os quais têm forte componente da cultura organizacional.

3.4  Os Fundamentos axiológicos

O termo “axiológico” tem origem no vocábulo grego e significa valor, pois tudo que é axiológico é caracterizado como aquilo que tem valor. De acordo com Cabanas (1998), a origem etimológica da palavra axiologia é grega e pode ser traduzida por estudo dos valores, isso porque é formada por dois elementos de origem grega: axía (valor) + logos (estudo), estabelecendo, assim, a palavra “axiologia”, no sentido de ciência do valor.

Dessa forma, tanto os valores propriamente ditos quanto a visão serão tratados aqui como fundamentos axiológicos. Embora a visão não seja um “axios”, ela deve ser definida com base no conjunto de valores e princípios organizacionais (Tavares, 2008), tendo em vista que possui um forte componente da cultura da organização, haja vista a grande relação entre cultura e valores. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a cultura representa a mente da organização, os valores, os hábitos, as tradições e as manifestações mais objetivas, como, por exemplo, histórias e símbolos. Para Pettigrew (1985, p. 96), “a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico”.

Portanto, antes da aproximação acerca dos fundamentos axiológicos, torna-se necessário estabelecer algumas considerações sobre cultura organizacional e, em especial, sobre a cultura nas organizações poli- ciais, tendo como ponto de partida o próprio conceito de IO estabelecido pela PMMG, o qual abarca a cultura como “pedra de toque”. Senão vejamos: “conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados entre si e que expressa a forma como a organização se apresenta aos seus públicos interno e externo” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2020, p. 12).

A cultura organizacional se refere ao padrão compartilhado de crenças, valores, suposições e expectativas do público interno e a sua maneira característica de perceber artefatos[10] da organização e do seu entorno, bem como suas normas, papéis e valores na forma como existem externamente ao indivíduo (Bowditch e Buono, 1992). Esse conjunto de crenças, práticas ou premissas e regras informais tidas como verdadeiras são paradigmas que geralmente se consolidam ao longo dos anos, promovendo o fortalecimento da cultura e explicando a trajetória da organização. Fleury e Fleury (1995, p. 27) complementam quando afirmam que a cultura na organização “tem a capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional”.

O psicólogo Edgar Schein, um dos maiores estudiosos e grande referência sobre a cultura organizacional, traduz essa noção como um

conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o sufi ciente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (Schein, 2001, p. 9).

Schein (2001) estabeleceu três níveis de cultura na organização, dentro de um grau de profundidade, quais sejam, os artefatos, os valores e os pressupostos. Os artefatos são constituídos pelo nível mais externo, aparente e superficial da cultura; já os valores são traduzidos por princípios preconizados internamente e que direcionam comportamentos e moldam as estratégias, a visão e a filosofia. E, por fim, os pressupostos estão localizados no nível mais profundo, menos perceptível e de difícil interpretação, como, por exemplo, os tabus (Sousa, 2009; Silva, 2017).

A cultura organizacional resulta do compartilhamento pelas pessoas de uma mesma organização das ideias, regras e tabus que se consolidam na forma de modelos mentais, estabelecendo, assim, uma maneira de interpretar, agir e adaptar-se no dia a dia e torna-se, com o tempo, uma espécie de personalidade coletiva (Johann, 2013).

Para Gonçalves e Campos (2012), uma cultura organizacional apresenta alguns indicadores, que podem constituir-se em palavras frequentes nos diversos conceitos e definições do termo, nomeadamente: crenças e pressupostos, valores, mitos, linguagem e símbolos de comunicação, cerimônias e rituais, tabus, normas e formalidades, heróis e atitudes das lideranças. O quadro a seguir traz uma síntese de cada um desses indicadores.

Quadro 3.4 Indicadores de cultura organizacional

Outra questão relevante no contexto da cultura dentro das organizações consiste na gestão da cultura, por meio do processo de sua renovação. O objetivo é estabelecer um processo de atualização visando evitar a defasagem e promover o consequente alinhamento com as mudanças em curso no mundo exterior, pois a sobrevivência em longo prazo tem como pressupostos a convergência com as forças externas (Johann, 2013). Essa renovação tem como vantagens a otimização do potencial de desempenho e a obtenção da lealdade, a adesão e o comprometimento, além da manutenção de uma postura proativa coletiva dos colaboradores (Johann, 2013).

Quanto à relevância do estudo da cultura organizacional, no contexto das organizações policiais pode-se evidenciar pelo menos três razões para tal. A primeira é que o conhecimento sobre a cultura e seus arranjos possibilita uma melhor compreensão dos tipos de mudanças a serem adotadas na organização (Silva, 2017), fato importante para a presente obra que se destina a propor uma identidade moderna para a Polícia. A segunda é que a cultura denota a forma de agir da instituição (Sousa, 2009). Já a última razão é que ela impacta a performance organizacional (Silva Neto, 1995; Schein, 2001; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

As organizações policiais são fortemente influenciadas pela cultura interna, pois esta atua como um controle invisível, propiciando uma espécie de padronização e previsão de comportamentos e condutas. Se- gundo Reiner (2004), a cultura policial é baseada em algumas características principais, como o senso de missão, o senso de suspeição, o isolamento social, a solidariedade interna, o machismo e o pragmatismo. A cultura do âmbito das organizações policiais “é dotada de certas crenças e atitudes amplamente compartilhadas entre várias organizações policiais ao redor do mundo” (Oliveira Junior, 2007, p. 165).

O estilo de liderança, a política de recursos humanos e a formulação de estratégias, por exemplo, são reflexos da cultura organizacional, que também pode ser manifestada pelos procedimentos e processo de seu compartilhamento (Fernandes, 2017). Silva (2017, p. 76) corrobora com essa assertiva ao afirmar que “as polícias militares possuem uma fortíssima e arraigada cultura organizacional e que todos os processos deveriam considerá-la, sob pena de subsumirem diante de sua força”; da mesma forma Silva Neto (1995, p. 14), quando se posiciona da seguinte forma sobre a cultura na PMMG: “tem efeito em sua produção ou prestação de serviços. É ela que determina como as decisões são tomadas, como os recursos são usados e empregados e como é sua reação frente ao ambiente ao qual a organização produz ou presta os seus serviços”.

E, por fim, o atual Estado de Direito apresentou restrições e maior controle da atividade policial, o que conformou um novo conceito baseado nos princípios da dignidade da pessoa humana, da legalidade, da justiça, da liberdade e da segurança (Afonso, 2018). Tais princípios, fruto da dinâmica política e social, deverão provocar uma mudança cultural na Polícia, fazendo emergir novos valores.

3.4.1 OS VALORES

No que diz respeito aos valores, eles integram a construção da identidade organizacional e “expressam as crenças e princípios nos quais a organização irá apoiar-se e pautar suas ações” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2015, p. 24). Os valores são virtudes desejáveis ou características básicas positivas que a instituição quer preservar, adquirir e/ou incentivar. Constituem uma fonte de inspiração no ambiente de trabalho e ser- vem para dar significado à direção buscada pelos integrantes da organização (Polícia Militar de Minas Gerais, 2010). Na concepção de Fernandez (2017, p. 9), os valores constituem “reglas maestras que regennuestro comportamento. Es el sistema de crencias de uma organización”[11]

Dessa forma, quando cada membro se depara com valores, crenças, rituais, normas, o que se espera é que ele se identifique com os padrões a serem seguidos, que a ele seja fornecido um senso de direção comum a todos que integram o mesmo ambiente organizacional (Sousa, 2009). No âmbito da gestão das partes interessadas, segundo Freeman e McVea (2001), é fundamental olhar para fora da organização para identificar e investir em todos os relacionamentos que garantam o sucesso em longo prazo. Conforme os mesmos autores, e partindo dessa premissa, as diversas partes interessadas só podem cooperar em longo prazo se, apesar de suas diferenças, comungarem os mesmos valores. Assim, para uma relação bem-sucedida com as partes interessadas, deve-se haver a incorporação de valores comuns (Freeman e McVea, 2001).

Entende-se que os valores comuns se traduzam num quadro dos princípios nos quais está baseada a filosofia da organização (Tweed, 1998). Os valores expressam as crenças e os princípios que se acreditam e praticam, servindo, ainda, como sustentáculo para o comportamento de seus integrantes. Conforme a Polícia Militar de Minas Gerais (2003, p. 11), “valores são os princípios basilares que norteiam a conduta dos integrantes de um determinado grupo social, podendo variar com o tempo, de acordo com a própria evolução da sociedade. Expressam, por isto, fundamentos que balizam as ações do indivíduo no seu meio de convívio social.” Já Vasconcelos Filho e Machado (1982, p. 126) definem filosofia organizacional “como as crenças básicas que as pessoas, dentro da em- presa, devem ter e pelas quais devem ser dirigidas – diretrizes informais, sobre como as pessoas devem desempenhar e conduzir-se”.

De acordo com o que defendem Tweed (1998) e Vasconcelos Filho e Machado (1982), percebe-se uma similaridade conceitual entre valores e filosofia. No entanto, para Tavares (2008), o conteúdo da filosofia pode ser sintetizado em slogans ou expressões como ocorre na maioria das organizações, devendo ser compartilhado para o público externo e internalizado pelos integrantes da organização. Portanto, os valores podem ser traduzidos e resumidos por meio de um slogan, cujo principal papel é comunicar de forma mais rápida e eficiente com os públicos interno e externo, enfatizando a essência da missão da organização.

Para Peters e Waterman (1982), as organizações que obtêm sucesso são aquelas baseadas em valores relevantes, tais como o atendimento, a qualidade e a inovação etc.

Os valores ainda podem ser classificados, quanto a sua durabilidade no tempo, em ideologia central e valores adjacentes, sendo o primeiro caracterizado pelos mais fortes, autênticos, nobres e duradouros e o segundo, mais mutáveis, conforme evolução das mudanças do ambiente (Johann, 2013). A ideológica central se traduz em valores quase imutáveis e que resistem ao tempo, comuns em instituições seculares, tradicionais e conservadoras, como a igreja e o exército. Já os valores adjacentes têm como função “fornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macroambiente, possibilitando-lhe um reposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios” (Johann, 2013, p. 162).

Os valores que conformam a cultura das organizações policiais normalmente afloram e emergem por meio de sua ritualística, documentos, procedimentos, normas internas, sistemática de ensino/educação e, principalmente, pelo processo de sociabilização de novos membros.

Embora haja uma universalidade na maioria dos valores que permeia o comportamento individual, como a ética, a honestidade, a moralidade etc., é fundamental que haja a identificação e a explicitação dos valores imprescindíveis para o exercício da atividade policial, como componente essencial de sua identidade. Nesse sentido, alguns atributos podem contornar a cultura das polícias, como a solidariedade, a desconfiança, a astúcia, bem como o conservadorismo, responsável pela manutenção do tradicionalismo (Buckner, 1974).

Como as atitudes, as crenças, os valores e as posturas estão inseridos no processo de trabalho da Polícia, seus integrantes tendem a com- partilhar desses atributos e a se comportar de forma similar, o que os torna diferentes de outras organizações (Fernandes, 2017). Em face dessas razões, Rico e Salas (1992) preconizam uma cultura que dá dinâmica aos valores do trabalho nas organizações policiais, e, segundo eles, isso ocorre em função das especificidades das corporações policiais, com sua estrutura geralmente paramilitar, “o espírito de corpo”, os mecanismos de recrutamento e seleção e a forma padronizada de atuação. Quando se refere à cultura nas organizações policiais, Reiner (2004, p. 136-137) relata que

característica central da cultura policial é um sentido de missão. É o sentimento de que o policiamento não é apenas um trabalho, mas um meio de vida com um propósito útil […] um imperativo moral, e não apenas como um outro trabalho qualquer, o que faz com que suas práticas estabelecidas sejam mais resistentes a reformas do que se fossem somente um interesse egoísta.

Para Silva Neto (1995), a Polícia possui forte identidade cultural que preserva e cultua arraigados valores e crenças ao longo dos seus anos de existência, o que denota grande dificuldade e resistência a mudanças de alto impacto, retratando uma organização conservadora. Sua densidade cultural guarda traços característicos de organizações militares, como a coesão, a homogeneidade interna e o espírito de corpo (Silva Neto, 1995), e de organizações policiais, como o corporativismo, a burocracia e a centralização.

É fundamental ressaltar a ritualística e a estética militar das organizações policiais, pois elas contribuem e favorecem para a internalização de outros valores típicos e essenciais à atividade de preservação da ordem pública, como o respeito e a observância às normas, tornando seus integrantes profissionais diferenciados por seu comprometimento com a prestação de serviços e com a defesa da cidadania (Fernandes, 2017). No contexto da estética militar, as organizações policiais são forças organiza- das e dotadas de armamento, treinamento, técnicas e atuação incessante e descentralizada; já a ritualística militar, com base na pronta obediência e na primazia do dever profissional em qualquer circunstância, garante o efetivo controle dessas forças (Fernandes, 2017).

A ritualística e a estética militar são corroboradas por Camargo (1997, p. 4), que defende cinco princípios:

Hierarquia e disciplina são indispensáveis para administração pública; hierarquia e disciplina são necessárias para controlar a tropa; estética militar não se confunde com cultura bélica; estética militar é necessária para internalização dos valores da disciplina e da hierarquia; e a estética militar nas instituições policiais é fator de garantia do respeito aos direitos dos cidadãos.

Quanto à militarização das polícias brasileiras, por entre os séculos XIX e XX, Rocha (2013, p. 93) explana que “o ideal de militarização foi o meio de controle das polícias e da sociedade, pois ele equivalia à civilidade, modernidade, patriotismo, disciplina. Com efeito, o militarismo nas polícias foi sendo racionalizado, como ferramenta de enfrentamento da delinquência e dos distúrbios civis”.

Para Larraín (2001), a estruturação de uma identidade de cariz militar na instituição policial militar no Brasil é deliberadamente promovida pela identidade, pois o crescimento dela, nos processos históricos, e as mudanças sociopolíticas no país não representaram distanciamento do habitus militar, mas sim uma visão de futuro, um projeto a ser construído.

Procedidas às considerações acerca de cultura e valores organizacionais, os definidos pela PMMG foram a representatividade, o respeito, a lealdade, a disciplina, a ética, a justiça e a hierarquia, os quais foram definidos no plano estratégico de 2012/2015 e mantidos nos planos seguintes (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012; Polícia Militar de Minas Gerais, 2015; Polícia Militar de Minas Gerais, 2020). O quadro 3.5 expõe o significado de cada um dos valores da PMMG.

Quadro 3.5 Valores da PMMG

Portanto, os valores institucionais integram a construção da IO, pois eles contribuem para a percepção do que ela é e como ela se enxerga. Os valores são revestidos por crenças e princípios, nos quais a organização apoia-se e pauta suas ações, somados aos ritos, aos rituais, às normas, às rotinas e aos tabus da organização. Desse modo, os valores promovem padrões de direcionamento comportamental no ambiente da organização (Sousa, 2009).

3.4.2 A VISÃO

No tocante à visão de futuro, ela traduz como a organização de- seja ser percebida tanto por seus membros quanto pelo público externo. Para a Polícia Militar de Minas Gerais (2016c, p. 19), a visão

define o que a organização pretende ser no futuro, incorporando as suas ambições, seus objetivos e como quer ser vista pela sociedade. Ela propicia a criação de um clima de envolvimento e com- prometimento dos colaboradores com o futuro da organização; o planejamento volta-se para os resultados no presente e, consequentemente, para o sucesso no futuro.

Fernández (2017, p. 7) corrobora com essa assertiva quando afirma que a visão consiste numa imagem “específica de un futuro deseado. Se expresa en tiempo presente”[12]. Entre os diversos conceitos e definições de visão, para Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006), a visão inicia a criação da estratégia necessária para transformá-la em realidade e serve como estímulo e também como uma orientação daquilo que precisa ser feito, uma espécie de um guia. A visão de futuro tende a ser mais uma imagem do que algo explícito (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Ela proporciona a capacidade de imaginar a Polícia no futuro, o que possibilita maior robustez institucional para transpor obstáculos e o desenvolvimento de competências distintivas.

Segundo Tavares (2008), existem pelo menos quatro premissas ou elementos-chave para a busca da visão de futuro: o senso de urgência, a capacidade para mudança, o cenário futuro e a liderança. Normalmente, em instituições policiais, a visão de futuro nasce de um misto da postura empreendedora de seu comandante com os valores da corporação (Fernandes, 2017). Sobre liderança visionária, Bennis e Nanus (1985) apresentaram algumas considerações baseadas em estudos, visto que o líder precisa construir uma imagem mental de futuro possível e desejável para a organização, que gere expectativa com credibilidade para ser atraente rumo a uma situação melhor do que a anterior.

 A visão constitui-se numa ponte do presente com o futuro, em que o líder atua sobre as pessoas com base em suas emoções, aspirações e valores institucionais, diferentemente do executivo que atua sobre os recursos físicos, insumos, tecnologia etc. A genialidade do líder deve estar em sua capacidade de projetar uma visão fundamentada em sinais, previsões e alternativas que sejam claras, simples, atraentes, desejáveis e orientadas para o futuro (Bennis e Nanus, 1985). A visão define o que a organização pretende ser no futuro, incorporando as suas ambições, os seus objetivos e como quer ser vista pela sociedade. Ela propicia a criação de um clima de envolvimento e comprometimento dos colaboradores com o futuro da organização, e o planejamento volta-se para o sucesso no futuro e para os resultados no presente (Polícia Militar de Minas Gerais, 2010).

A PMMG estabeleceu como sua visão “ser uma instituição de Esta- do reconhecida pela excelência em gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2020, p. 20). Como o atual plano estratégico foi oculto no detalhamento do enunciado da visão, foi necessário compulsar documentos normativos e doutrinários, visando a um maior esclarecimento acerca do seu significado. Quanto à parte inicial da visão que se refere a “ser uma instituição de Estado reconhecida […]”, consiste num indicativo da busca de como ela quer ser percebida interna e externamente numa posição de referência no contexto de todas as organizações governamentais (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 11). Em relação à “excelência”,

não é um ato isolado, mas a arte conquistada pelo treinamento e hábito e nos remete ao esforço, ao esmero, até o nível de internalização natural. Não é um estado absoluto, segundo a Fundação Nacional de Qualidade, mas uma disposição intensa e abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade, sendo um horizonte com busca e atitudes constantes (Polícia Militar de Minas Gerais, 2010, p. 17).

Essa percepção de excelência deve ser perseguida com o culto e a prática diária dos valores preconizados e, sobretudo, pelos investimentos em gestão, inovação, sustentabilidade e efetividade.

Quanto à “prestação de serviços de segurança pública”, ela se traduz num composto de todos os serviços colocados à disposição das pessoas por meio de um portfólio[13], o qual é resultado de estudos e experiências, observados os fundamentos da ênfase na prevenção, da coerência, da racionalidade, da cientificidade, da ostensividade e da sinergia (Polícia Militar de Minas Gerais, 2016c).

A concluir os fundamentos axiológicos, a visão da organização traduz-se no resultado que ela almeja atingir, projetando sua missão para o futuro, fornecendo uma ideia daquilo que se quer ser ou fazer.

A seguir, apresenta-se a arquitetura estratégica, componente da identidade que abarca os pilares de sustentação rumo aos objetivos organizacionais de longo prazo.

3.5 ARQUITETURA ESTRATÉGICA

Como último item a integrar a identidade, a arquitetura estratégica consiste na face operativa da IO e é constituída por caminhos concretos a serem trilhados para que a missão seja efetivamente cumprida. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a arquitetura estratégica constitui-se em posição planejada, cujo cumprimento deverá construir o futuro perseguido pela organização.

Existe similaridade conceitual entre objetivos estratégicos e arquitetura estratégica, motivo pelo qual há que se aclarar as diferenças entre essas duas expressões. Os objetivos estratégicos podem ser entendidos como o estado, a situação ou o resultado futuro que se pretende atingir, relacionando-se a tudo que implica a obtenção de um fim ou resultado final (Oliveira, 1998). Por conseguinte, os objetivos estratégicos são altamente relevantes, pois cabe a eles o direcionamento para a organização, assim como devem ser fruto da leitura e interpretação do ambiente. Vale ressaltar que os objetivos estratégicos precisam ser totalmente convergentes e muito bem alinhados com a IO (Fernandes, 2017).

Quanto ao agrupamento dos objetivos estratégicos, geralmente é utilizada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC)[14], a qual já é amplamente usada por diversas organizações, inclusive corporações policiais como a PMMG desde 2012 (Polícia Militar de Minas Gerais, 2011; Polícia Militar de Minas Gerais, 2015; Polícia Militar de Minas Gerais, 2019). Tal metodologia tem sido muito aplicada para avaliação de desempenho quanto ao planejamento estratégico e busca a tradução dos objetivos estratégicos num pacote de indicadores divididos nos grupos de finanças, clientes externos, processos internos, aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 2000).

Silvelo (2015) estabeleceu as principais vantagens da aplicação do BSC da administração pública: oferece uma visão clara do estado da situação da instituição em relação a cidadãos, ao Governo, a outras ad- ministrações e outros grupos de interesse; articula a criação de valor da organização no que diz respeito aos seus grupos de interesse; mostra as prioridades e as relações entre os resultados e como alcançá-los; facilita a descrição e execução da estratégia institucional, traduzindo-a em objetivos, indicadores e metas concretas, passíveis de mensuração; envolve e determina os níveis de responsabilidade em relação ao cumprimento de objetivos de todos chamados para desenhar a estratégia corporativa; e permite a divulgação, a cada uma das etapas, dos elementos-chave que afetam a realização da estratégia.

Sinteticamente, o BSC procura dividir em quatro grupos todos os indicadores de avaliação, desdobrando-os em vários níveis até chegar a atividades rotineiras, ao nível individual. Apesar de complexa, a ferra- menta pressupõe um bom controle estratégico, tendo em vista que ela preconiza alinhamento com todos os itens da IO (Fernandes, 2017). Os autores do BSC, em uma de suas obras, apresentam um exemplo real para a segurança pública da cidade americana de Charlotte, situada no estado da Carolina do Norte. Eles fizeram algumas considerações de relevo em relação aos verdadeiros clientes externos, pois não são necessariamente aqueles que usufruem de imediato dos serviços prestados, e sim aquelas pessoas, em geral, que se beneficiam direta ou indiretamente das fiscalizações, ações e operações de cumprimento às leis (Kaplan e Norton, 2000).

Quadro 3.6 Síntese do BSC de segurança pública da cidade de Charlotte (EUA).

Normalmente, o processo de definição do BSC é submetido a testes de exequibilidade, conforme quadro a seguir, os quais se baseiam na verificação da coerência em relação a alguns itens para que os objetivos/ metas sejam plenamente alcançados. Tal análise é importante, pois verifica a sua viabilidade em relação a alguns aspectos considerados fundamentais para o sucesso da estratégia, já que ela representa a trajetória para o alcance dos objetivos. A ausência dessa análise poderá conduzir a objetivos incoerentes no contexto ambiental.

Quadro 3.7 Testes de exequibilidade do BSC

Os objetivos estratégicos devem sempre que possível ser extraídos de cenários prospectivos, visando ao aproveitamento das oportunidades e à minimização das ameaças. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise das condições futuras devidamente extraídas do ambiente externo é extremamente importante, podendo ser realizada por meio da construção de cenários que visem enxergar estados futuros para a organização. Para Scott e Lane (2000), os objetivos estratégicos contribuem para estabelecer contornos à IO, de modo que haja diferença entre as organizações.

Assim sendo, os objetivos estratégicos são definidos pela organização e representam os alvos que devem ser perseguidos e submetidos a testes para avaliar a exequibilidade, sugerindo-se para seu agrupamento a metodologia do BSC nas perspectivas de cliente externo, financeira, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Lado outro, a arquitetura estratégica que se propõe é extraída dos próprios objetivos estratégicos considerados mais permanentes, de médio ou longo prazos, objetivos “quase imutáveis”, aqueles que estarão presentes nos planejamentos de maior extensão temporal, ou que são reeditados nos planejamentos estratégicos. Destarte, a arquitetura estratégica é constituída pelo conjunto de objetivos mais importantes e duradouros até que sejam plenamente alcançados, considerados verdadeiras “cláusulas pétreas”[15]. O conceito de arquitetura estratégica também é muito próximo ao de mapa estratégico, que se constitui numa representação gráfica, contendo os objetivos estratégicos estabelecidos em perspectivas do BSC, o qual permite verificar a relação de causa e efeito entre os objetivos e seu alinhamento com a IO (Polícia Militar de Minas Gerais, 2019).

Nesse sentido, Castello (2021) entende que a identidade organizacional é construída em duas dimensões: a primeira delas é a identidade propriamente dita, integrada pela missão, pelos valores e pela visão; e a segunda, constituída pelas estratégias e pela face operacional da identidade. A primeira dimensão responde “quem somos e por que existimos”, e a segunda responde “como fazemos o que fazemos” (Castello, 2021, p. 26).

Procedidas às considerações sobre a diferença conceitual entre objetivos e arquitetura estratégica, pode-se, à guisa exemplificativa, apresentar o que seria a arquitetura estratégica da PMMG entre 2012 e 2023, baseando-se apenas nos planos estratégicos. A corporação formulou, nos três últimos planos estratégicos (2012/2015, 2016/2019 e 2020/2023), abrangendo um horizonte temporal de doze anos, um arcabouço metodicamente formulado de objetivos estratégicos, sendo alguns deles reeditados para o plano seguinte.

Importa resgatar o que cada plano entende por objetivo estratégico. O primeiro dessa série (2012/2015) apresentou 12 objetivos, os quais “promovem a transformação organizacional com reflexos diretos na questão da segurança pública, ao mesmo tempo em que aponta um horizonte sinérgico de ampliação da credibilidade na relação entre a Polícia Militar e o cidadão” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2011, p. 47). Enquanto o seguinte (2016/2019) formulou 19 objetivos e descreve que “implicam na tradução da visão de futuro da organização em objetivos organizados, de forma clara […] respondem o que a organização deve fazer para alcançar a visão de futuro. Um objetivo é estratégico na medida em que o seu alcance represente de forma irrefutável a geração de resultados, inovações ou bem-estar para a sociedade e para os servidores” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2015, p. 15). Já o atual plano (2020/2023) apresentou 12 objetivos estratégicos e os define como “resultado que a organização pretende alcançar em um determinado período de tempo e que, se atingido, contribuirá para o alcance da visão” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2019, p. 13).

Dos 43 objetivos constantes nos três planos, sete deles estiveram presentes em todos, quais sejam: contribuir para o aumento da sensação de segurança, contribuir para a redução do crime violento, modernizar sistemas e processos internos, promover a gestão da qualidade, promover o desenvolvimento da gestão do conhecimento, promover o bem-estar dos servidores e aumentar a eficiência no emprego do recurso público (Polícia Militar de Minas Gerais, 2011; Polícia Militar de Minas Gerais, 2015; Polícia Militar de Minas Gerais, 2019). O que se pode evidenciar com essa análise é o reconhecimento da relevância desses objetivos a ponto de transcenderem o período de vigência inicial de cada um deles. Independentemente de seu cumprimento ou não dentro do prazo estipulado, a reinserção de um objetivo no plano seguinte revela que seu atingimento continua sendo relevante e de interesse institucional. O quadro a seguir demonstra o rol de objetivos, cujos prazos de validade foram renovados, com ênfase nos que estiveram presentes em todos os três planos analisados.

Quadro 3.8 Quadro comparativo dos objetivos estratégicos da PMMG

Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais (2011); Polícia Militar de Minas Gerais (2015); Polícia Militar de Minas Gerais (2019).

Portanto, tais objetivos podem ser considerados como parte integrante da arquitetura estratégica, em face do caráter perene e da complexidade de cumprimento, o que os tornam atemporais e menos voláteis às externalidades. Todavia, o que se propugna neste livro é a construção de uma arquitetura estratégica capturada nos cenários prospectivos das fontes-base até 2035.

Embora não seja ainda a corrente dominante na literatura das Ciências da Administração a presença da arquitetura estratégica, como item integrante da IO deve ser incorporada a fi m de potencializar as vantagens bem como a capacidade de mobilização e de motivação dos outros itens da identidade, como o negócio, a missão, os valores e a visão. Tweed (1998) e Scott e Lane (2000) reforçam a arquitetura estratégica como item da IO quando afirmam que ela é constituída pelas ações estratégicas e pelos objetivos respectivamente.

Prahalad e Hamel (2005) desvelam que a arquitetura estratégica demonstra as ações orientadas para a construção do futuro, o que denota a busca por caminhos sustentáveis e que devem ser trilhados, visando ao cumprimento da missão, ao alcance da visão e consequentemente para a consolidação da IO.

Enfim, na temática de IO, buscou-se trazer aspectos conceituais, bem como outros que pudessem elucidá-la quanto ao negócio, à missão, aos fundamentos axiológicos (valores e visão) e à arquitetura estratégica. No âmbito dos fundamentos axiológicos foi necessário explanar um pouco mais sobre cultura organizacional e cultura policial, a fim de caracterizar valores mais específicos da identidade da Polícia.

Outros apontamentos foram necessários, como, por exemplo, demonstrar a relação da identidade com o Desenvolvimento Organizacional, objeto do capítulo anterior. Considerada como a “alma” ou o “ADN” da organização, o autor defende que a identidade possa ser real, formal ou prospectiva. A identidade real é baseada na cultura, é tácita e emerge por meio de comportamentos, ritos, normas, documentos, mitos etc., sendo consolidada ao longo do seu passado histórico. A identidade formal é construída pela alta direção, é expressa e também baseada na cultura e apropriada para o presente, com validade geralmente de curto prazo. No tocante à identidade prospectiva, deve ser delineada com as mesmas premissas da identidade formal, mas orientada para o futuro, visando ao desenvolvimento da organização, sendo o âmago desta obra.

Dessa forma, o presente capítulo logrou apresentar a terceira palavra-chave do livro – IO – quanto aos seus conceitos; à conexão existente entre identidade e Desenvolvimento Organizacional; e à identidade com detalhamento do negócio, da missão, dos valores, da visão e da arquitetura estratégica. O próximo capítulo terá como finalidade explicitar as tendências dos cenários apresentados pelas duas fontes-base da obra.

[1] A Identidade Organizacional pode ter os seguintes níveis: pessoal, social, organiza­cional e no trabalho (Machado e Kopittke, 2002).

[2] O ácido desoxirribonucleico – ADN (em português, ácido desoxirribonucleico ou DNA; em inglês, deoxyribonucleic acid) compõe todas as informações necessárias para a síntese de proteínas e, por isso, ele é o responsável por armazenar todas as características de um indivíduo, sendo a peça fundamental no dogma central da biologia molecular. O termo é usado no dia a dia para indicar a essência das coisas (Varstation, n.d.).

[3] Mainstream é uma corrente principal considerada uma das escolas mais relevantes da Teoria Geral da Administração.

[4] Core Business é expressão inglesa que se traduz no negócio, âmbito de atuação de uma organização.

[5] A organização é motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos, e com tendência a fabricar produtos que sejam acessíveis ao seu know how.

[6] A organização é impulsionada pela oferta de seus produtos com tendência de sempre serem semelhantes aos atuais.

[7] A organização é motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumido- res e com tendência a desenvolver outros produtos a atender a novos mercados.

[8] A organização é motivada prioritariamente pelo retorno financeiro de seus investi- mentos e com tendência de decidir com base em dados econométricos.

[9] A organização é motivada pelo uso da sua estrutura de vendas e de distribuição, com tendência a privilegiar produtos que atendam a estrutura de distribuição.

[10] Artefato é a manifestação mais superficial e visível da cultura na organização, como as estruturas e processos organizacionais, incluindo linguagem, layout, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, uniformes, ritualística, mitos, cores heráldicas, slogans, fardamento, uniformes, obras escritas, manuais técnicos etc. (Schein, 2009).

[11] […] regras mestras que regem nosso comportamento. É o sistema de crenças de uma organização (tradução do autor).

[12] “[…] específica de um futuro desejado. Ela se expressa no presente tempo” (tradução do autor).

[13] Portfólio de serviços da corporação previsto na Resolução nº 4827/2019-CG, contendo 33 serviços, como, por exemplo: patrulha a pé, radiopatrulhamento, patrulha escolar, patrulha de prevenção à violência doméstica, radiopatrulhamento aéreo, dentre outros.

[14] Balanced Scorecard (BSC): método de medição e gestão de desempenho, que visa assegurar a implementação efetiva do plano estratégico, a partir do desdobramento balanceado e alinhado da missão e visão em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, agrupados em quatro perspectivas originais: financeira, clientes, processos, aprendizado e crescimento (Polícia Militar de Minas Gerais, 2020).

[15] “Cláusulas pétreas são matérias constitucionais protegidas, que não podem ser abolidas e, por analogia na presente obra, são objetivos estratégicos que perduram no tempo.”