O presente capítulo tem por objetivo apresentar a proposição de uma nova identidade organizacional para as corporações policiais mi­litares com base na análise interpretativa dos cenários construídos nos âmbitos internacional e nacional.

5.1 Considerações Gerais

Este capítulo se destina, conforme objeto de análise da presente obra, a apresentar uma IO, para as polícias militares, que seja compatível com as mudanças do ambiente nacional e internacional provenientes de duas fontes-base devidamente complementadas por outros estudos: “Brasil 2035: cenários para o desenvolvimento” e “Cenários de Defesa 2020-2039”.

O capítulo ainda possui o condão de oferecer resposta à questão central formulada a montante da presente obra, no sentido de construir uma identidade padrão para as polícias militares, com base na interpre­tação das tendências apresentadas nos cenários prospectivos das fontes já citadas. O que se propõe é o desenvolvimento e a modernização das corporações policiais, por meio de uma nova identidade, baseando-se em cenários prospectivos já construídos, metodológica e cientificamente, complementados por outros estudos. O quadro 5.1 sintetiza o caminho percorrido pelo autor para a construção de uma identidade orientada por cenários futuros:

Quadro 5.1 Esquema ilustrativo dos procedimentos

Mas antes de dar início à fase de tratamento das informações trazidas pelos cenários, por meio da análise e da interpretação, vale reportar ao capítulo 3, especificamente em seu item 3.1, ocasião em que ficou evidente o gap existente entre a identidade “real” e a “formal”, fato que proporciona nefastos prejuízos para as organizações. Para Fascioni (2010), se a organização se assume com atributos não verdadeiros e compartilha peças que não se encaixam, a divergência é facilmente percebida.

Todavia, o que se propõe é a mitigação do gap existente também entre a identidade “formal” ou identidade expressamente compartilhada no presente e a necessidade de uma identidade “futura”, objeto do presente capítulo. Assim sendo, com base no exposto, bem como nos apontamentos apresentados no capítulo 3 (vide quadro 3.1), verificam-se três situações distintas que envolvem a identidade organizacional: a real, a formal e a futura. A real é constituída pela essência da organização, sua cultura, seus princípios, suas crenças. A formal é aquela desejada e construída pela alta direção, sendo compartilhada visando à obtenção de uma melhor imagem no mercado onde atua (Fascioni, 2010, p. 53). Já a futura se traduz naquela construída com base em cenários prospectivos visando à sua modernização no futuro.

5.2 Síntese dos panoramas Internacional e Nacional

Procedidas essas considerações iniciais, a construção de uma identidade futura será baseada nas tendências dos panoramas internacional e nacional já apresentados no capítulo 4. Quanto ao panorama internacional, foi didaticamente dividido em três temas: “transformações em curso”; “geopolítica e defesa” e “relações internacionais – perspectivas do mundo pós-Guerra Fria”. Nos dois primeiros temas, buscou-se apresentar as principais mudanças em curso no mundo a fim de evidenciar as tendências até 2035 nas áreas econômica, social, tecnológica, geopolítica e de defesa. Partiu-se do pressuposto de um mundo em alta velocidade trans- formativa, denominado VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). É volátil em face da rapidez das mudanças, tornando-o incerto em razão dessa instabilidade. É complexo porque a interdependência entre as variáveis não nos permite estabelecer relação de causa e efeito; e é ambíguo porque enseja diversas interpretações do mesmo fato.

É oportuno exaltar que a fonte “Cenários de Defesa 2020-2039” estabeleceu como tendência, em 2017, a insegurança sanitária, ensejando pandemias, com a disseminação de doenças humanas que culminassem em catástrofes humanitárias, o que demandaria maior capacidade de controlar portos, aeroportos e fronteiras – e isso realmente ocorreu em 2020. Em face das transformações em curso, objetivou-se apresentar as premissas geopolíticas e de defesa tendentes a moldar o mundo em 2035, bem como a nova ordem mundial. Assim sendo, os quadros 5.2 e 5.3 trazem em seu bojo uma síntese das principais tendências do panorama internacional.

Quadro 5.2 Síntese do panorama internacional – transformações, geopolítica e defesa

No que diz respeito ao tema “relações internacionais: o mundo no pós-Guerra Fria”, buscou-se apresentar uma trajetória, tomando a Guerra Fria como referência histórica. Para isso, foi necessário elaborar um breve retrospecto da disputa ideológico-militar propriamente dita e do período pós-Guerra Fria para, em seguida, analisar as tendências globais até 2035. No pós-Guerra Fria, alguns episódios sociais e econômicos estabeleceram as bases no ambiente global, como: o fim da centralidade europeia; a pax americana; os conflitos identitários e separatistas; o fenômeno da regionalização com a criação de vários blocos; a Terceira Revolução Industrial e a globalização; e o neoliberalismo.

Surgiram como tendências para 2035: a improbabilidade do retorno de uma bipolaridade; o fim da unipolaridade; a influência decisiva da tecnologia nas práticas de defesa; a manutenção dos ilícitos transnacionais; a manutenção da preocupação com os ataques terroristas; a busca dos EUA, da China e da Rússia de maior presença geopolítica fora de seus continentes; a manutenção da relevância da NATO com capacidade de atuação em qualquer parte do planeta; a permanência da ONU como mediadora e solucionadora de conflitos; o declínio americano; a ascensão da China e a sua aproximação com a Rússia.

Já a atual crise sanitária também foi abordada como tendência de protocolos internacionais sanitários e de rigor no controle de fronteiras, portos e aeroportos, no sentido de “repensar” a globalização. Assim sendo, o quadro 5.3 traz uma síntese da trajetória do período no pós-Guerra Fria até as tendências em 2035.

Quadro 5.3 Síntese do panorama internacional: Relações Internacionais; perspectivas do mundo pós-Guerra Fria

Quanto às tendências do panorama nacional, foram divididas nos âmbitos econômico, social, ambiental, tecnológico, político-institucional e militar, seguindo a mesma divisão dos cenários Brasil 2035. No tocante aos aspectos econômicos, foram destacados a previdência social, os gastos com a saúde pública, o setor de serviços, o peso das commodities, o crescimento médio da produtividade no trabalho, a abundância dos recursos naturais, a dimensão da economia brasileira, o crescimento econômico no país, o centro de gravidade e a base industrial de defesa. No que diz respeito aos aspectos sociais, foram identificados como relevantes a manutenção das mudanças demográfcas em curso, como a estagnação do crescimento populacional com o seu consequente envelhecimento, os novos arranjos familiares e o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho. Em relação aos aspectos ambientais, foram levantados o aumento da consciência ambiental, o controle ambiental, o impacto das mudanças climáticas, a demanda por recursos hídricos e a possibilidade de tensão entre países pela busca de recursos hídricos que tendem a ser cada vez mais escassos.

Em relação às questões tecnológicas, foram considerados como itens importantes: o gap tecnológico, com as vulnerabilidades das comunicações e das informações; a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação; o registro de patentes; a capacidade de exploração espacial; o setor nuclear; e a tecnologia agropecuária brasileira. Já no âmbito político-institucional levou-se em conta o aumento da participação social; o tripé informação, mobilização e transparência; a profissionalização e o controle na administração pública e a inserção internacional do Brasil. E, por fim, no âmbito militar destacam-se atribuições legais das Forças Armadas, da Cooperação Internacional das Forças Armadas, da evolução orçamentária para a defesa, de centros tecnológicos e escolas militares, da Imagem das Forças Armadas perante a sociedade brasileira e a Amazônia. Assim sendo, o quadro 5.4 traz uma síntese das principais tendências no panorama nacional:

Quadro 5.4 Síntese do panorama nacional: econômico, social, ambiental, tecnológico, político-institucional e militar

Realizada uma síntese dos panoramas internacional e nacional, com suas respectivas tendências, o passo seguinte será a interpretação e o tratamento dessas informações, visando à proposição de uma nova identidade a ser constituída pelo negócio, pela missão, pelos valores, pela visão e pela arquitetura estratégica para 2035.

5.3 A proposição de uma identidade organizacional

5.3.1 O negócio

Recapitulando a base conceitual de “negócio” desenvolvida no capítulo 3, verifica-se que a definição do negócio consiste num primeiro passo para a formulação da identidade e define o que a organização faz, seu ramo de atividade, mercado de atuação, desafio central etc. É o principal direcionador da missão, que pode ser definido por uma ou duas palavras e responde ao seguinte questionamento: dentro do vasto leque de serviços públicos, ou das inúmeras necessidades a serem atendidas pelo Estado, em qual espaço a corporação se enquadra como produtora de serviços?

Todavia, o negócio de instituições públicas é baseado em sua competência legal, não havendo grande espaço para abarcar demandas que não estejam dentro de suas funções normativas. A Polícia Militar possui sua atribuição definida pela Constituição Federal de 1988, conforme parágrafo 5º do artigo 144: “Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública” (grifo nosso). Embora essa discussão tenha sido introduzida no capítulo 3, ocasião em que fora abordado o negócio identificado pela PMMG em 2004, o assunto carece de detalhamento.

Dessa forma, em face da pergunta acima formulada, obtém-se como resposta a “preservação da ordem pública” ou simplesmente a “ordem pública”, sendo ela o núcleo do negócio ou o primeiro recorte de delimitação da atuação da Polícia. Todavia, torna-se importante auscultar, na norma jurídica brasileira, o entendimento do que seja “ordem pública”. O termo é definido pela primeira vez no Decreto Lei nº 88.777, de 30 de setembro de 1983, como um

conjunto de regras formais, que emanam do ordenamento jurídico da Nação, tendo por escopo regular as relações sociais de todos os níveis, do interesse público, estabelecendo um clima de convivência harmoniosa e pacífica, fiscalizado pelo poder de polícia, e constituindo uma situação ou condição que conduza ao bem comum.

O que se pode apreender com a presente definição é que ela possui um cunho quase que exclusivamente jurídico, com pouca aplicabilidade ao papel constitucional das polícias militares, sendo insuficiente para ocupar o vazio conceitual deixado pelo legislador. Dessa forma, há que se recorrer à doutrina, visando suprir esse espaço, o que pode ser pro- cedido por meio do direito administrativo francês, no qual reza que cabe à Polícia incorporar esse entendimento tridimensional da ordem pública: a segurança, a tranquilidade e a salubridade. A segurança pública pode ser entendida como o estado antidelitual, que resulta da observância da legislação penal, por meio das ações de polícia, afastando-se assim, por meio de organizações próprias, de todo mal ou perigo que possa afetar a ordem pública (Lazzarini, 1999).

Já a tranquilidade pública pode ser entendida como “a situação de normalidade e de inexistência de eventos que desestabilizem as circunstâncias adequadas de convivência e tende a evitar que pessoas ou situações possam prejudicar a pacífica convivência social” (Martins, 2019, p. 93). Para Lazzarini (2003, p. 285), um dos maiores juristas no âmbito do direito administrativo brasileiro, a tranquilidade pública significa “serenidade, ou uma paz de espírito, assim, revela a quietude, a ordem, o silêncio, a normalidade das coisas, que, como se faz lógico, não transmitem nem provocam sobressaltos, preocupações ou aborrecimentos, em razão dos quais se possa perturbar o sossego alheio”.

Quanto à salubridade pública, traduz-se “na garantia de condições favoráveis de saúde à coletividade, ou seja, o melhor estado físico, psíquico e ambiental dos integrantes da sociedade” (Martins, 2019, p. 94). No contexto da recente crise sanitária, o detalhamento de salubridade pública na ótica de Lazzarini (2003) guarda estreita relação com o momento atual:

Salubridade refere-se ao que é saudável, conforme às condições favoráveis à vida, certo que referindo-se às condições sanitárias de ordem pública, ou coletiva […] designa também o estado de sanidade e de higiene de um lugar, em razão do qual se mostram propícias as condições de vida de seus habitantes (Lazzarini, 2003, p. 285).

Com o advento da pandemia da Covid-19, a salubridade pública se destacou no contexto da ordem pública, direcionando as atividades das polícias militares para a saúde pública, seja por meio de fiscalização de medidas impostas ou por apoio a órgãos ligados às questões sanitárias. Como foi prospectado em cenários que crises sanitárias poderão ocorrer novamente, a salubridade pública possivelmente será fortalecida dentro do negócio das polícias militares.

Além disso, as polícias militares estão entre os órgãos públicos com maior estrutura de pessoal e de logística para exercer a preservação da ordem pública, sobretudo em face do princípio da capilaridade, com presença em todos os cantos e recantos do país, com atuação diuturna e ininterrupta, tornando-as a face mais visível do Estado, fator que reforçou seu negócio como preservadoras da ordem.

Nesse sentido, verifica-se que, com base na sua competência constitucional devidamente detalhada e analisada à luz da doutrina e reforçada com sua atuação no dia a dia, o Core Business da instituição policial militar é a

preservação da ordem pública e que se consubstancia na soma dos aspectos da segurança pública, da tranquilidade pública e da salubridade pública, asseverando sinteticamente que a ordem pública corresponde à ausência do cometimento de infrações penais, à ausência de desordem e perturbações, e à garantia das condições saudáveis de vida (Martins, 2019, p. 94).

Ademais, o que a doutrina entende por ordem pública, no seu arcabouço tridimensional, está convergente com o conceito de “segurança humana” definido no Programa de Desenvolvimento Humano das Nações Unidas em 1994, que, apesar de antigo, está ainda muito atual. Um dos princípios desse conceito é a segurança centrada nas pessoas, visto que “a segurança pública não deve ser concebida apenas como combate ao crime, mas como um dever que visa garantir o bom e normal funcionamento da comunidade e melhorar a convivência e a qualidade de vida das pessoas” (Teller, 2015, p. 74-75. Tradução do autor)[1]

Por conseguinte, passados quase 35 anos, o Core Business, sedimentado pelo papel constitucional das polícias militares, permanece incólume, e não foi evidenciado em nenhum dos cenários analisados tanto no panorama nacional quanto no internacional, tendências ou hipóteses de alteração da competência legal da instituição até 2035, permanecendo o atual negócio.

5.3.2 A nova missão

Se, por um lado, o negócio da Polícia Militar se apresentou mais duradouro, permanente e se manteve estável nas últimas décadas, não se pode dizer o mesmo da missão, que é mais susceptível às alterações em face das mudanças ambientais proporcionadas pelo mundo VUCA, conforme apresentado no capítulo 2. O enunciado da missão da Polícia Militar será formulado em alinhamento com o negócio, mas sobretudo nas tendências evidenciadas, pois a missão tem foco no presente com projeção para o futuro e, quando bem construída, prepara a organização para o amanhã (Lobato, 2000; Thompson Júnior e Strickland III, 2000).

Reportando aos conceitos apresentados no capítulo 3, a missão está substanciada na razão de ser da organização, na sua vocação natural, no que ela é, no que ela faz em função das oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente, na ocupação de um espaço dentro do negócio, na produção de serviços ou produtos que satisfaçam as necessidades e na ênfase de habilidades organizacionais. Com base nessas premissas, bem como no Core Business a missão a ser projetada para o futuro até 2035, cinco questões fulcrais devem ser respondidas: qual o perfil dos usuários dos seus serviços? Em qual contexto do ambiente os usuários estão inseridos? Qual a necessidade dos usuários dos seus serviços? Em qual produto ou serviço deve concentrar seus esforços para atender às necessidades dos usuários? Quais são as habilidades distintivas ou diferenciais na produção de serviços?

As respostas para cada uma dessas questões deverão ser balizadas numa perspectiva futura, e, por essa razão, serão norteadas pelas tendências dos cenários apresentadas no capítulo 5 e sintetizadas no presente capítulo. Portanto, o desafio será o de interpretar as tendências que possam decifrar cada uma dessas questões, visando à formulação frásica da missão.

Quanto à primeira questão – qual o perfil dos usuários dos seus serviços?[2] –, conforme o princípio da universalidade, os usuários dos serviços da Polícia são constituídos por todas e quaisquer pessoas, independentemente de requisitos, desde que circunscritas no espaço físico de atuação da organização policial. Dessa forma, ao compulsar os cenários, vislumbrou-se as seguintes tendências do perfil desses usuários: aumento da expectativa de vida, aumento da exigência por serviços públicos de qualidade, mais urbanos e menos rurais, pessoas com maior grau de escolaridade, mais produtivas, pertencentes a famílias menores, com mais acesso à informação, mais cônscias de seus direitos, mais digitais, mais conscientes quanto ao meio ambiente e mais tolerantes quanto à diversidade social e cultural. Em síntese, o que se pode perceber como perspectivas quanto ao retrato dos usuários da Polícia é que eles serão mais velhos, mais digitais, mais escolarizados, mais exigentes quanto aos serviços públicos, mais cônscios de seus direitos, com maior consciência ambiental e com maior tolerância à diversidade e, provavelmente, mais pobres.

Relativamente à segunda questão – em qual contexto de ambiente os usuários estão inseridos[3]? –, o que se prospectou nas áreas de interesse revela quadros muito similares entre os panoramas internacional e nacional. Quanto ao panorama internacional, ficou em síntese caracterizado:

• Aumento da criminalidade e geração dos bolsões de pobreza, gerando conflitos e migrações populacionais, com maio- res desafios para áreas urbanizadas;
• Urbanização sem planejamento, nos países em desenvolvimento, continuará comprometendo a qualidade de vida com aumento da violência urbana, a ponto de ultrapassar a capacidade das forças e dos serviços de segurança interna;
• Manutenção na América do Sul e da África, do crime organizado transnacional e da insegurança pública, impulsiona- dos pela pobreza e desigualdade;
• Disponibilidade de mais informações a mais pessoas com menos recursos restringirá os esforços dos governos para enfrentar a pobreza em ascensão, a violência e a poluição, e criará um ambiente propício para a insatisfação entre as populações cada vez cônscias de seus direitos, mas ainda sem poder e recursos;
• Aumento das atividades criminosas com ataques cibernéticos promovidos por organizações estatais e não estatais;
• A tecnologia provocará alterações científicas de forma multidisciplinar e de maneira cada vez mais integrada na segurança pública;
• Especificamente na segurança interna, as TICs promoverão a expansão do contato policial com as pessoas por meios virtuais, em que serão analisados as solicitações, as queixas, os pedidos e as reclamações do público com tamanha presteza e eficiência a ponto de substituir o atendimento humano, o que também representará uma redução no efetivo policial e no número de agências policiais;
• O emprego da robótica será estendido para a segurança pública com maiores aplicações e vantagens econômicas, com a diminuição de riscos às forças de segurança;
• A inteligência artificial dominará os serviços públicos, até o policiamento, por meio da substituição de policiais nas ruas;
• Em face da instabilidade institucional na Bolívia, no Paraguai e no Peru, organizações criminosas transnacionais poderão influenciar a administração pública desses países. Lideranças locais poderão promover a xenofobia, para obter dividendos políticos. Um possível crescimento das atividades criminosas poderá resultar em aumento de crimes transnacionais no Brasil;
• Forças de segurança de países periféricos, bem como facções criminosas, terroristas e insurgentes, terão acesso a arma- mentos de maior letalidade contra países de maior capacidade de defesa;
• O emprego de artefatos remotamente controlados tende a ser cada vez maior, em face do elevado benefício com maior eficiência de resultados e menor custo na atividade policial;
• A instabilidade em regiões como, por exemplo, o Oriente Médio, o Chifre da África e o sul da Ásia será ambiente fértil para conflitos assimétricos e híbridos, sobretudo em áreas urbanas, onde combatentes irregulares e organizações criminosas atuarão, preponderantemente, em áreas povoadas;
• Quanto à atividade criminosa nos continentes sul-americano e africano: possibilidade do aumento do financiamento das atividades terroristas por meio do tráfico de drogas; o poder das organizações criminosas, em muitos casos, suplantará a capacidade dos órgãos de segurança pública locais; o poder e o modus operandi das organizações criminosas transnacionais exigirão abordagem multilateral integrada para que elas possam ser eficazmente combatidas e derrotadas.

No que diz respeito ao panorama nacional brasileiro, o ambiente de interesse também apresenta um quadro que segue a mesma linha tendencial, senão vejamos:

• Empoderamento dos atores sociais, por meio da intensificação de participação social, pressionando políticas públicas e serviços públicos de qualidade;
• Tensões sociais, por meio de atuação violenta de grupos de pressão (movimentos sociais), em face da precariedade dos serviços públicos;
• Ambiente propício para conflitos sociais, como parcos investimentos em infraestrutura, aumento da urbanização, da favelização com a consequente ocupação irregular do solo, ocupação de áreas de risco, falta de saneamento básico (água, esgoto e lixo), impermeabilização do solo e poluição do ar;
• Manutenção da sensação de insegurança;
• Manutenção da participação de jovens na criminalidade, crescimento das organizações criminosas, aumento da criminalidade nas cidades do interior, nível de encarceramento, sensação de insegurança;
• Fortalecimento e crescimento das organizações criminosas, incluindo-se a atuação transnacional;
• Manutenção do tráfico de drogas proporcionado pelo potencial mercado consumidor, pelo aumento do consumo mundial e pelos problemas sociais do Brasil;
• Incremento das Forças Armadas da atuação criminosa no território nacional, deteriorando a segurança pública;
• Recrudescimento do crime organizado no país, pois o poder e o modus operandi das organizações criminosas transnacionais exigirão abordagem multilateral integrada para que elas possam ser eficazmente combatidas.
• Incremento das Forças Armadas em ações de garantia da lei e da ordem;
• Interiorização da violência;
• Endurecimento da legislação penal e consequente aumento do encarceramento de criminosos;
• Arrefecimento dos homicídios em face de alteração demográfica que está em curso.
• Impacto nas mudanças climáticas com desastres naturais provenientes de enchentes, secas, dentre outros, que poderão pro- mover instabilidade política e social em face da escassez de alimentos, do êxodo e do colapso das atividades econômicas;
• Aumento da complexidade da demanda por políticas públicas, bem como o crescimento da temática da diversidade social e cultural na agenda política e nas organizações.

No tocante à terceira questão – qual a necessidade dos usuários dos seus serviços?[4] – , o que contribuirá para o atendimento das necessidades é a compreensão da característica da intangibilidade, em face da especificidade dos serviços prestados pela Polícia, que divide os usuários em dois grupos (Almeida, 1991). Dessa forma, o primeiro segmento de usuários é integrado por aqueles que se beneficiam de forma difusa e in- direta do trabalho policial, quando existe na população um ambiente de tranquilidade e ausência de delitos, presumindo uma atuação vigilante da Polícia, que acaba por repercutir de forma geral. Mas, quando um direito é violado, a atuação policial passa a ser concreta e personalizada para o atendimento daquela demanda específica, recaindo sobre o segundo segmento de usuários (Almeida, 1991).

Essa divisão proporciona um melhor esclarecimento das necessidades a serem atendidas para cada um dos dois grupos. Enquanto o grupo primário integra a generalidade das pessoas, compondo uma coletividade, o grupo secundário é constituído por uma pequena parcela que usufrui direta e concretamente do serviço policial. Sendo assim, é possível evidenciar necessidades distintas para cada segmento por meio da análise das tendências dos cenários. Para o grupo primário, constituí- do por todas as pessoas, torna-se necessário extrair as tendências quanto ao ambiente de segurança interna: aumento da criminalidade e dos bolsões de pobreza, manutenção de crises humanitárias, manutenção da desigualdade e da insegurança pública, manutenção do tráfico internacional de drogas, proliferação da favelização, manutenção das condições que favorecem o ingresso de jovens na criminalidade, arrefecimento dos homicídios em face das alterações demográficas, fortalecimento e crescimento das organizações criminosas e manutenção da precariedade da infraestrutura urbana.

O que se percebe com a exposição dessas tendências é que, com a exceção da possibilidade do arrefecimento dos homicídios, as demais expectativas rumam para um ambiente propício à manutenção da criminalidade e da insegurança pública. Logo, as necessidades do grupo primário tendem a recair para a segurança objetiva[5] e subjetiva[6].

Para o grupo secundário, constituído por aquele pequeno número de pessoas que efetivamente utilizaram os serviços policiais, além das mesmas necessidades do grupo primário, os cenários também projetam a necessidade quando enfatizam uma maior consciência das pessoas em relação aos seus direitos e o aumento da pressão por serviços públicos de qualidade, o que pressupõe a produção de serviços policiais com melhor atendimento às expectativas, fazendo emergir, assim, os valores do “profissionalismo” e do “conhecimento”, cada vez mais importantes com o aprimoramento técnico-profissional dos policiais.

No que diz respeito à quarta questão – em qual produto ou serviço deve concentrar seus esforços para atender às necessidades dos usuários?[7]–, o produto ou serviço deve ser traduzido por “polícia ostensiva”, serviço produzido pelas polícias militares, o qual exerce ações prioritariamente preventivas, destinado a evitar, reduzir ou eliminar, direta, imediata e discricionariamente as perturbações à ordem pública (Moreira Neto, 1988, p. 154). A polícia ostensiva preventiva coaduna com o princípio da “prevenção como critério básico de ação”, estabelecido no conceito de “segurança humana” da ONU. O centro de gravidade das políticas de segurança pública deve passar da reação a ameaças e situações de perigo para a prevenção de situações de risco, sendo imprescindível uma projeção adequada dos riscos a que a sociedade está exposta, identificando-os precocemente e disponibilizando os meios operacionais necessários para evitá-los (Teller, 2015).

A “polícia ostensiva” consiste no serviço a ser produzido pelas polícias militares, não por opção institucional, mas sim por previsão constitucional. Ela é detalhada pela Advocacia Geral da União[8] quanto às suas quatro dimensões: ordem de polícia[9] consentimento de polícia[10], fiscalização de polícia[11] e sanção de polícia[12]. Novamente, os cenários oferecem as tendências para a execução desse serviço, quais sejam:

• A tecnologia provocará alterações científicas de forma multidisciplinar e de maneira cada vez mais integrada na segurança;
• As TICs promoverão a expansão do contato policial com as pessoas por meio da utilização de plataformas online. Os atendentes virtuais analisarão solicitações, queixas, pedidos e reclamações do público com tamanha presteza e eficiência a ponto de substituir o atendimento humano;
• Redução do efetivo policial com a diminuição de departamentos de polícia;
• A aplicação da robótica, em substituição às atividades humanas, continuará crescente, será mais barata e terá maiores aplicações na segurança pública, com a diminuição de riscos às forças de segurança;
• Crescente tendência dos investimentos em inteligência artificial, sobretudo para maior acessibilidade aos dispositivos que permitam controlar a segurança.

Dessa forma, o que se pode perceber com as tendências para o futuro da polícia ostensiva é o uso cada vez maior da inteligência artificial e da robótica, na segurança pública, em substituição ao policial físico. Essa perspectiva aliada a outras tendências, tais como comprometimento do sistema previdenciário, aumento da digitalização no serviço público, ênfase na responsabilidade fiscal e influência na tecnologia nas práticas de segurança e defesa, impulsionará a Polícia para alternativas de prestação de serviços com menos efetivo policial e mais inovação e tecnologia.

E, por fim, a quinta questão – quais são as habilidades distintivas ou diferenciais na produção de serviços? – envolve características que a organização possui ou pretende adquirir como ponto forte que a torne diferente das demais ou aquela que se torne necessária em face das alterações impostas pelo ambiente externo. As polícias militares já possuem algumas características que as tornam diferenciadas, tais como a disciplina, o senso de dever, a capilaridade, a mobilidade e o aprestamento, dentre outras (Fernandes, 2017). São competências distintivas importantes e que devem ser mantidas e cultuadas, mas não garantem o sucesso em face das intempéries ambientais do futuro. Os cenários que se apresentam carregam em seu bojo tendências adversas, as quais dificultarão o trabalho policial, nomeadamente a manutenção das condições favoráveis ao crime, como a desigualdade social; a ocupação desordenada do solo, ensejando a proliferação de favelas; o aumento da pobreza; o ingresso dos jovens na criminalidade; a ausência de investimentos do setor público em infraestrutura; déficit público; e maior pressão da sociedade por serviços públicos de qualidade.

Nesse contexto, a inovação torna-se o caminho mais lógico e coe- rente para fazer face não somente às tendências sociais e econômicas desfavoráveis, mas também às repercussões dos avanços tecnológicos trazidos sobretudo pela Quarta Revolução Industrial. Sugere-se a inovação nas habilidades em três áreas por meio de 3Ps: pessoas, processos e parcerias. Quanto às pessoas, e visando coerência com o que se vislumbrou nos cenários, o foco deve ser o “conhecimento”, o qual se traduz num “conjunto total, incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções sobre como agir” (Probst, Raub e Romhardt, 2002, p. 29).

Todavia, para que haja repercussão organizacional, o conheci- mento precisa transitar do seu caráter tácito (talento natural, experiências, habilidades etc.) para o explícito (documentos, métodos etc.), o que somente será realizado por meio da gestão do conhecimento, prática que, na administração pública, é entendida por Batista (2012b) como um método integrado de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para aumentar a eficiência e melhorar a qualidade e a efetividade social. A gestão do conhecimento no setor público traz vantagens e benefícios, tais como o aumento da efetividade de ação governamental nos temas importantes para a sociedade e a preparação dos cidadãos, organizações não governamentais e outros atores para atuarem como parceiros (Batista, 2012b).

No tocante aos processos internos, eles são responsáveis pela execução das atividades da organização por meio de uma sequência de tarefas e por onde tramitam as informações e o consequente registro de conhecimento. Em época de avanços tecnológicos sem precedentes e de Quarta Revolução Industrial, sobretudo com o advento da inteligência artificial, os processos internos deverão ser revistos, visando à aglutinação, redução ou extinção para dirimir retrabalho, redução de custos, de pessoal com a consequente eficiência administrativa e operacional. O capítulo 2 procedeu uma breve apresentação do modelo de desenvolvi- mento organizacional da PMMG, que possui como dois dos seus quatro pilares: a gestão do conhecimento e a gestão por processos.

E, como último item de inovação, a formação de parcerias e cooperação, premissa de inovação considerada relevante no setor público em especial para a Polícia. Um dos princípios da “segurança humana” definido pela ONU consiste na cooperação nacional e internacional, consubstancia- do em importantes instrumentos de cooperação em matéria de segurança, que permite a contratação e aplicação de mecanismos eficazes para a prevenção do crime (Teller, 2015, p. 75). As parcerias devem ser realizadas tanto com empresas como com instituições de ensino e pesquisa, visando ao treinamento e à transferência de know-how, principalmente com a sociedade por meio da prática de “polícia comunitária”. Nesse contexto, o conceito clássico de polícia comunitária pode ser entendido como

uma filosofia e uma estratégia organizacional que proporciona uma nova parceria entre a população e a Polícia. Tal parceria se baseia na premissa de que tanto a Polícia quanto a comunidade devem trabalhar juntas para identificar, priorizar e resolver problemas de segurança pública contemporâneos tais como crime, drogas, medo do crime, desordens físicas e morais, e em geral a decadência do bairro, com o objetivo de melhorar a qualidade geral de vida da área (Trojanowicz; Bucqueroux, 1994, p. 4-5).

Essa filosofia começou a ser introduzida nas polícias militares na década de 1990. A parceria foi inserida na declaração de valores da PMMG em 2004 como “participação” [13] e reeditada em 2009 com atualização do conceito[14].

Respondidas as questões norteadoras do enunciado da missão e, com base na análise e interpretação das tendências, conforme quadro a seguir, o que se segue será a formulação desse enunciado. Portanto, a construção frásica da missão será concebida tomando como referência a tríade: questões, análise das tendências dos cenários e respostas.

Quadro 5.5 Quadro-síntese das questões, tendências e respostas para o enunciado da missão

Fonte: elaborado pelo próprio autor com base nas informações da pesquisa.

Dessa forma, o enunciado da missão será formulado iniciando-se com um verbo[15] orientando a ação para a resposta às cinco questões. O verbo é importante, porque estabelece o tom da ação, podendo ensejar ações mais contundentes, protagonizadoras ou menos relevantes que de- notem pouco envolvimento e superficialidade. Portanto, sua escolha não deve ser aleatória e sim criteriosa, de modo que possa transmitir com máxima clareza e fidelidade a ideia que se pretende expressar.

Visando identificar o verbo mais adequado para o enunciado da missão, buscou-se na corporação de referência – a PMMG – uma aná- lise retrospectiva dos verbos utilizados nas cinco missões formalizadas.

De igual forma, buscou-se também uma breve análise nas corporações, conforme apresentadas no capítulo 1, quais sejam: Metropolitan Police, Bundespolizei, Guarda Nacional Republicana (GNR), Guardia Civil, SAPS (South African Police Service), LASD (Los Angeles County Sheriff ’s Depart- ment) e os Carabineros.

Quanto à PMMG, os verbos utilizados foram, nomeadamente: proporcionar, assegurar, promover, promover e promover, conforme quadro a seguir:

Quadro 5.6 Verbos utilizados no enunciado da missão na PMMG

Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais (2003); Polícia Militar de Minas Gerais (2009); Polícia Militar de Minas Gerais (2012); Polícia Militar de Minas Gerais (2015); Polícia Militar de Minas Gerais (2020).

Relativamente às seis corporações citadas no capítulo 1, os verbos foram os seguintes: manter, expandir, assegurar, garantir, prevenir, liderar e se fazer presente, conforme quadro a seguir:

Quadro 5.7 Verbos utilizados em cada um dos enunciados da missão de corporações policiais

Destarte, os verbos mais utilizados tanto pela PMMG quanto por outras corporações foram “assegurar”, “promover” e “garantir”. Ao auscultar o significado de cada um deles[16] verifica-se que “assegurar” e “garantir” apresentam similaridade linguística e apontam para certeza, infalibilidade. Portanto, são verbos que não coadunam com a missão, pois nenhum órgão público ou privado pode responsabilizar-se integralmente pela satisfação total das necessidades dos seus clientes. Ademais e especificamente quanto às polícias militares, elas integram um sistema cujo resultado depende da coparticipação de outros integrantes desse mesmo sistema[17].

Quanto ao verbo “promover”, tem o significado de “fazer com que se execute, que se ponha em prática alguma coisa”, e tem como palavras sinônimas “fomentar” e “desenvolver”[18], sendo um verbo muito menos enfático do que “assegurar” ou “garantir”. Lado outro, no centro do espectro de verbos citados, desde os mais contundentes ou incisivos até os mais brandos ou superficiais, emerge o verbo “liderar”, conforme utilizado na missão do Los Angeles County Sheriff ’s Department e que demonstra ser consentâneo com a necessidade de um maior protagonismo da Polícia no futuro que se desenha. O verbo “liderar” significa “dirigir na qualidade de líder”, “ocupar a principal posição[19].

Vale frisar que a “liderança” foi um dos valores organizacionais da PMMG no período de 2009/2011, que a definiu da seguinte forma:

Liderança para conduzir as pessoas de forma harmônica em torno dos objetivos institucionais na prática da gestão compartilha- da e da mobilização comunitária para a construção da cultura de paz. Liderança para guiar a força de trabalho no cumprimento da missão e para envolver a comunidade no alcance da visão (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17).

Embora seja um conceito institucional formulado há mais de dez anos, demonstra ainda ser bem moderno e muito adequado à identidade organizacional moderna que se pretende propor, pois aborda a necessidade da mobilização comunitária e de parcerias com a comunidade para o cumprimento da missão e o alcance da visão. Mas, já em 2016, a liderança é novamente conceituada como um dos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão em fase de implantação na PMMG. Naquela altura foi concebida como

atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas (Polícia Militar de Minas Gerais, 2016c, p. 23).

Vale ressaltar que, nesse novo conceito, e, conforme a Polícia Mi- litar de Minas Gerais (2016c, p. 39), o exercício da liderança tem a finalidade de conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas (são tudo aquilo que cada uma das partes interessadas como clientes, fornecedores, governo etc. requer ou precisa em relação à organização), premissa que coaduna com o princípio da parceria, já abordado na missão.

Enfim, o enunciado da missão que se defende para as polícias militares é liderar o processo de preservação da ordem pública, quanto à segurança, à tranquilidade e à salubridade públicas, por meio de ações preventivas de polícia ostensiva, com profissionalismo, parcerias e respeito à dignidade humana.

5.3.3 Os novos fundamentos axiológicos

Iniciando-se pelos valores, eles podem ser entendidos como princípios de conduta que norteiam o comportamento de seus membros, sendo aquilo que a organização acredita e pratica. Estudos apontam que os valores organizacionais permitem a previsibilidade de funcionamento da organização e o comportamento de seus integrantes e, por essa razão, são tão valiosos para a identidade organizacional (Sousa, 2009). Trata-se de princípios ou crenças compartilhadas pelo público interno e que norteiam o futuro da organização (Licks, 2000).

Os valores expressam a cultura organizacional e são formalizados pela alta direção por meio de uma declaração. Para Gondim e Tamayo (1996), os valores organizacionais podem ser hierarquizados entre o que é considerado importante, prioritário e o que é secundário, linha que é corroborada por Paz e Tamayo (2004), que os classificam como aquilo que a organização é e como aquilo que a organização pode administrar em face de adaptações ambientais.

Nesse mesmo sentido, para Johann (2013, p. 149) os valores podem ser divididos em ideologia central e adjacentes. A ideologia central é constituída pelos valores mais fortes, autênticos, nobres, duradouros, perenes e que transcendem ao tempo. Eles são capazes de caracterizar por si só a personalidade da organização e possuem um forte conteúdo histórico-cultural. A ideologia central é considerada “uma camada pétrea da identidade, de conteúdo imutável” (Johann, 2013, p. 148). Dessa forma, os valores que integram a ideologia central estão muito pouco sujeitos às mudanças ambientais e devem ser capturados internamente, portanto independem dos cenários. Quanto aos valores adjacentes, eles são aqueles agregados no decorrer da trajetória da organização em sua evolução e em face das adaptações motivadas pelas mudanças externas.

No presente livro, será adotada a classificação de Johann (2013), para fins de identificação dos valores organizacionais, pois no entendimento do autor é a categorização mais consentânea com o objeto de análise – Polícia Militar –, por constituir-se ao mesmo tempo numa instituição bissecular, portanto conservadora e também flexível com exposição sensível às mudanças sociais. Nesse sentido, por se constituírem em corporações centenárias, as polícias militares carregam valores conserva- dores, à vista disso perduráveis, constantes e muito pouco sujeitos a alterações, conformando atributos permanentes, ou seja, uma ideologia central. Lado outro, por serem também organizações entranhadas no tecido social, alguns valores estão em constante alteração, visando sempre a uma adequação às necessidades dos usuários dos seus serviços, configurando assim os valores adjacentes.

Após a formulação do enunciado da missão (liderar o processo de preservação da ordem pública, quanto à segurança, à tranquilidade e à salubridade públicas, por meio de ações preventivas de polícia ostensiva, com profissionalismo, parcerias sociais e respeito à dignidade humana), a pergunta que se segue para a identificação dos valores é a seguinte: que valores organizacionais serão necessários como sustentáculo ao cumpri- mento da missão? Dessa forma, eles serão identificados em duas categorias, a ideologia central e os valores adjacentes.

Reforçando a ideia de ideologia central, para Monjardet (2002) a profissão de policial tem um significado bem superior ao de uma ocupação qualquer:

O trabalho do engenheiro, do técnico ou do operário pode ser compreendido (até prova em contrário) sem se referir a seu sistema de valores pessoal, ou ao sistema de 85 valores coletivos do grupo ao qual ele pertence […]. Não se pode, à primeira vista, compreender assim o trabalho do policial. No cruzamento da autonomia prática, de sua denegação organizacional e da falta de objetivação da tarefa policial se desdobra a ‘cultura’, ou sistema de valores dos policiais, como elemento necessário, como os interesses, de determinação das suas práticas (Monjardet, 2002, p. 162-163).

Skolnick (1996), em sua obra Justice without trial, argumenta que os policiais constroem uma relação combinada de autoridade com seu público, traços que caracterizam a cultura policial, ultrapassando as fronteiras do país e constituindo uma identidade profissional mundial do que é “ser policial”. Essa assertiva é reforçada por Wood, Davis e Rouse (2004) ao constatarem que algumas premissas são compartilhadas pela maioria dos policiais, formando um tipo de arquétipo da cultura da polícia, que pode ser pensada como a gênese da identidade policial que forma a base das outras subculturas.

Para Oliveira Júnior (2007, p. 103), independentemente das características organizacionais das polícias nos diversos contextos sociais em que se fazem presentes, ou de seu caráter civil ou militar, há algo em comum na experiência ou atividade policial que acaba por favorecer a emergência de uma forma peculiar de conceber seu trabalho, sua relação com a sociedade e com a população criminosa. Nesse sentido, os valores policiais ultrapassam todas as fronteiras nacionais, constituindo uma identidade profissional internacional do “ser policial”.

Portanto, percebe-se que a ideologia central é uma característica comum, quase universal às organizações policiais, constituída por valo- res densos, bem típicos, tradicionais e conservadores. Para identificar e capturar tais valores, conforme preconiza a presente obra, o percurso a ser seguido pelo autor será composto das análises retrospectivas dos valores da corporação exemplificativa (PMMG) e comparativa dos valores das corporações policiais referenciadas no capítulo 1, ambas reforçadas pela literatura. Assim, o autor entende que seguindo essa trajetória será possível traçar a ideologia central para as polícias militares por meio de uma comparação temporal de passado e presente dos valores da PMMG, bem como numa comparação dos valores atuais de algumas corporações policiais no mundo. Vale realçar que nesta pesquisa, entre todos os componentes da identidade organizacional, a ideologia central é a única não orientada pelos cenários futuros, em face do caráter mais perene e resistente ao tempo de seus valores.

Iniciando-se pela análise dos valores da PMMG, a corporação identificou e formalizou pela primeira vez seus valores em 2004, e de lá até 2021 foram formalizados 16 valores distintos (a declaração de valores seguiu a vigência de cada plano estratégico – 2004-2007, 2009-2011, 2012- 2015, 2016-2019 e 2020-2023 – e sofreu alterações conforme reavaliação imposta pelas alterações do ambiente), de acordo com quadro a seguir.

Desses valores, apenas a “ética” e o “respeito” foram resistentes e estiveram presentes em todas as cinco declarações, estando a “disciplina” presente em quatro delas. Por esses três valores se constituírem com evidente relevância e expoência institucional, vale discorrer um pouco mais sobre eles.

Quadro 5.8 Valores institucionais da PMMG

Iniciando-se pela ética, segundo Pedro (2014, p. 485), a “terminologia é originária do grego ethos, que possui duas grafias – êthos – evocando o lugar onde brotam os atos, isto é, a interioridade dos homens” (Renaud, 2001, p. 10), tendo o significado evoluído com Heidegger (1997) para a habitação do ser, e – éthos – que significa comportamento, costumes, hábito, caráter, modo de ser de uma pessoa.

Conforme o Dicionário Aurélio, a ética se traduz no “estudo do juízo de apreciação que se refere à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a deter- minada sociedade, seja de modo absoluto” (Ferreira, 2010, p. 848). Num conceito mais simples, mas não menos abrangente, Vázquez (2003, p. 23) entende que a ética “é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade”.

Para Monteiro, Espirito Santo e Bonacina (2005, p. 237), a ética, no contexto organizacional, “estuda a moral, o dever fazer, a qualificação do bem e do mal, a melhor forma de agir coletivamente. Avalia os costumes e diz quais ações morais são moralmente válidas e quais não, tende a estabelecer os princípios de valorização e condução da vida.”

A ética é especulativa, não se devendo dela exigir uma receita quanto a formas corretas de comportamento, pois ela é prática, focada numa ação concreta e real, para aplicação de normas morais consideradas válidas pelos integrantes de um determinado grupo social (Pedro, 2014).

Embora a ética tenha sido definida como valor institucional na PMMG em 2004, o próprio conceito apresentado a desqualifica como valor e segue a mesma linha de raciocínio de Monteiro, Espirito Santo e Bonacina (2005) e Pedro (2014) no sentido de apresentá-la como um arcabouço de premissas e considerações para a escolha do certo em detrimento ao errado:

a ética significa uma aguçada percepção do certo e do errado, e de uma opção institucional consciente, pela prática e defesa do bem, dirigida para a conduta global dos seus integrantes, nas esferas profissional e pessoal. Assim, a Corporação não admite a prática de condutas que comprometam sua imagem de organização concebida para a promoção do bem comum, do interesse da coletividade, em detrimento de interesses pessoais, na relação de seus integrantes entre si, com autoridades públicas ou pessoas que de algum modo se relacionem com a Polícia Militar (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 11).

Todavia, mesmo antes da PMMG formalizar sua declaração de valores em 2004, a DPSSP nº 01, documento normativo-doutrinário[20], já fazia menção à ética policial militar da seguinte forma: “[…] a honra, o sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe impõem, a cada um dos integrantes da Polícia Militar, conduta moral e profissional irrepreensíveis, com a observância dos preceitos e ética policial-militar” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2002, p. 34). A DPSSP nº 01 ainda clarifica que a ética é também a prática da lealdade, “lealdade à família, ao cidadão, ao superior, ao subordinado. Enfim, lealdade à Polícia Militar” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2002, p. 35).

Uma das abordagens a ser utilizada no estudo dos valores organizacionais consiste em analisá-los a partir dos documentos oficiais internos (Tamayo, 1998), e, nesse sentido, alguns valores presentes na PMMG estão explicitados em documentos normativos e indicam a renúncia, o sacrifício e o alto grau de dedicação ao dever, como características inerentes à atividade policial (Sousa, 2009).

Na declaração de valores seguinte, 2009-2011, a ética foi definida como “gerir os recursos com integridade e idoneidade. Respeito pelas pessoas, seus valores e sua individualidade. Respeito pelo ambiente em que vivemos. Avaliação das consequências dos atos praticados. Agir com honestidade em todas as ações e relações” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17). Percebe-se que nesse conceito outros valores são incorporados, como a integridade, a idoneidade, o respeito e a honestidade.

Já na declaração de 2012-2015, a ética foi definida assim: “Deve permear ações e relações internas e externas do policial militar. A ética é orientada por um conjunto de regras, princípios ou maneiras de pensar que guiam, ou chamam a si, a autoridade de guiar as ações em grupo” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012, p. 25). Esse último conceito, que se manteve idêntico nas duas declarações seguintes, nos períodos 2016- 2019 e 2020-2023, coaduna com a definição de Monteiro, Espirito Santo e Bonacina (2005).

Oliveira (2014) traz a ética como elemento ao conceito de valor, quando explicita que ela se constitui num aparato de princípios, crenças e questões fundamentais numa organização. A ética sustenta o comporta- mento e a tomada de decisões, o que é corroborado por Freeman e McVea (2001), pois, para eles, o sucesso da gestão das partes interessadas deve incorporar valores-chave como a ética e a moralidade.

Ainda sobre a importância da ética nas organizações, a gestão das partes interessadas é construída em uma mentalidade de parceria que envolve, dentre outras questões, processos de comunicação, de negociação e de motivação. A ética faz parte desses processos, porque a postura antiética nos relacionamentos pode ter custos elevados e porque os códigos de ética fornecem a consistência e a confiança necessárias para uma cooperação vantajosa (Freeman e McVea, 2001).

O que se pode apreender com a evolução dos conceitos institucionais de ética, desde a primeira até a última declaração de valores da PMMG e devidamente corroborada pela literatura, é que a ética não se configura como valor, mas pode abarcar valores considerados éticos como a honra, o sentimento do dever, o pundonor, a integridade, a idoneidade, o respeito, a lealdade e a honestidade, mencionados por próprios documentos normativos e doutrinários da corporação.

Quanto ao “respeito”, esse valor, inicialmente definido em 2004, está direcionado para o cumprimento de normas, diretrizes, orientações institucionais etc. Assim sendo, conceituado como

o conjunto de atitudes, apregoadas desde os cursos de formação profissional, de demonstração de observância dos direitos humanos, de respeito às leis e regulamentos, de consideração às autoridades constituídas, e de observância da hierarquia interna, como meio para convívio harmonioso entre os diversos postos e graduações e a fluência de ordens. (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 12).

Na declaração de valores seguinte, 2009-2011, o “respeito” evoluiu com foco no relacionamento pessoal e na dignidade humana: “o res- peito aos direitos fundamentais e valorização das pessoas são deveres que temos em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos: o cidadão e a sociedade […]. Na PMMG, os comportamentos devem ser marcados pelo pleno respeito da dignidade humana.” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17).

Já na declaração de valores em 2012, o conceito de “respeito” sofreu leve alteração e se manteve até o presente:

São deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos – o cidadão e a sociedade. A PMMG esforça-se para dar aos seus servidores condições para que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia dos direitos funda- mentais das pessoas (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012, p. 24).

O que se pode abstrair do conceito de “respeito”, enquanto valor institucional, é que ele está muito voltado para a busca incessante e a manutenção das melhores relações possíveis nos âmbitos social, familiar, profissional etc. O próprio Código de Ética e Disciplina dos Militares[21] preconiza os princípios da camaradagem e da civilidade. No artigo 3º, no parágrafo 1º, o código reza que “a camaradagem é indispensável ao convívio dos militares, devendo-se preservar as melhores relações sociais entre eles”; e o parágrafo 2º estabelece que “o relacionamento dos milita- res entre si e com os civis pautar-se-á pela civilidade, assentada em manifestações de cortesia, respeito, confiança e lealdade”.

No tocante à “disciplina” como valor institucional, está presente em quatro das cinco declarações de valor e foi definida em 2009 como “hábito interno que correlaciona o cumprimento das atribuições, regras e deveres. Inclui a disciplina tática entendida por observância de regra- mento de atitudes e ações num contexto determinado, observada a mis- são institucional” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17).

Na declaração seguinte, em 2012, o conceito de “disciplina” como valor institucional sofreu um pequeno ajuste e se manteve até o presente. Ele foi definido como

a exteriorização da ética profissional dos policiais militares e manifesta-se pelo exato cumprimento de deveres. Integra o hábito interno que correlaciona o cumprimento das atribuições, regras e deveres. Inclui a disciplina tática no regramento de atitudes e ações (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012, p. 24).

A “disciplina” também integra a declaração de valores da Guardia Civil e é conceituada como um fator que constitui o compêndio de todas as virtudes militares e que tem sua expressão na observância das normas e no cumprimento responsável pelas encomendas recebidas (Silvelo, 2015).

Para Sousa (2009), as organizações policiais, independentemente do cariz civil ou militar, têm como pilares a “hierarquia” e a “disciplina”, as quais enfatizam a obediência às regras profissionais bem como ao superior hierárquico. Por sua vez, a “hierarquia” foi explicitada de forma inédita como valor em 2012, traduzida na “ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro das estruturas das instituições militares estaduais. Deve servir como fator facilitador do controle, de forma a permitir a coesão do funcionamento das atividades da PMMG” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012, p. 25). A polícia é uma forma singular de ação coletiva organizada, que consiste em homens dispostos em administrações públicas, com um tipo específico de estrutura burocrática, permeados por uma hierarquia e uma disciplina inspirada em instituições militares (Monet, 2001, p. 15-16).

O que se constata com as presentes considerações é que a “disciplina” consiste num valor quase inseparável de outro – a “hierarquia”. Trata -se de um binômio praticamente monolítico inerente às instituições policiais sejam elas de natureza civil ou militar. A “hierarquia” e a “disciplina” como cláusulas pétreas são reforçadas pela própria Constituição Federal em seu artigo 42, quando reza que “os membros das polícias militares e corpos de bombeiros militares, instituições organizadas com base na hierarquia e disciplina, são militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios”.

Portanto, a “hierarquia”, a “disciplina”, o senso comum da legalidade, o compromisso com os resultados e o culto às tradições históricas são exemplos tratados como valores que dão sustentação institucional à Polícia (Silva Neto, 1995). Na concepção de Rocha (2013, p. 191), “os ritos do militarismo, sobretudo a hierarquia e a disciplina, são interpretados como valores institucionais, normas organizacionais e procedimentos de ação”.

Na intenção de identificar os valores de uma ideologia central para as polícias militares, procurou-se, na corporação de referência – a PMMG –, uma análise de suas declarações de valores, visando capturar quais deles poderiam se enquadrar nesse quesito. Dessa forma, ficou evidente que a “ética”, a “hierarquia”, a “disciplina” e o “respeito” foram os valores mais enfatizados. Todavia, ao compulsar a literatura, constatou- -se que a ética não se configura como valor, mas pode absorver valores considerados éticos, como a honra, o sentimento do dever, o pundonor, a integridade, a idoneidade, o respeito, a lealdade e a honestidade.

Partindo do pressuposto de que os valores policiais ultrapassam todas as fronteiras nacionais, constituindo uma identidade profissional internacional do ser policial (Skolnick, 1996; Wood, Davis e Rouse, 2004; Oliveira Júnior, 2007) e visando de igual forma capturar quais deles poderiam se enquadrar nesse quesito, buscou-se uma breve análise da declaração de valores de seis corporações apresentadas no capítulo 1, nomeadamente: Metropolitan Police, Guarda Nacional Republicana (GNR), Guardia Civil, SAPS (South African Police Service), LASD (Los Angeles County Sheriff ’s Department) e os Carabineros.

Trata-se de uma amostra bem heterogênea e representativa, pois são corporações oriundas de três continentes, de natureza civil ou militar, cujos países apresentam tipologias diferentes de modelos (a síntese do enquadramento de países analisados quanto à classificação tipológica de modelos policiais foi apresentada no quadro 1.2).

Quadro 5.9 Declaração de valores de corporações policiais

Fonte: Dados extraídos da pesquisa.

No conjunto dos valores apresentados por essas corporações, seis deles são comuns em duas ou mais corporações, quais sejam a “lealdade”, a “disciplina”, a “transparência”, o “respeito”, a “honra” e a “coragem”. A “lealda- de”, a “disciplina” e o “respeito” são valores que também integram a declaração da PMMG, presentes nas últimas três das cinco declarações já formuladas, o que evidencia sua força, constância, relevância e, portanto, o caráter de ideologia central. Invocando novamente o Código de Ética e Disciplina dos Militares de Minas Gerais, o relacionamento dos militares entre eles e com civis deve ser norteado pela civilidade, pela cortesia, pelo respeito, pela confiança e pela lealdade. Portanto, o valor “lealdade” será absorvido pelo “respeito”, o qual preconiza as melhores relações possíveis nas esferas social, familiar e profissional. Apesar de a hierarquia não ter sido citada por nenhuma dessas corporações, mas, por força cultural, doutrinária e legal, nas polícias militares, ela pertence ao binômio atrelado à “disciplina”.

Já a “transparência” esteve presente apenas na declaração de valo- res da PMMG de 2009-2011, sendo suprimida nas declarações seguintes, o que evidencia seu caráter adjacente como valor institucional. Quanto à “coragem”, também relacionada apenas na declaração de 2009-2011 na PMMG, ela tem extrema significância cultural e institucional demonstra- da pela sua inserção em dezenas de documentos mais antigos, como instruções, leis, resoluções, memorandos e hinos, além de ser utilizada como critério de premiação, condecoração e promoção (Minas Gerais, 1970; Minas Gerais, 1989; Polícia Militar de Minas Gerais, 1993; Minas Gerais, 2002). Ela foi conceituada como valor da seguinte forma:

É a coragem que dá à nossa vontade a energia necessária para vencer os obstáculos. Ter coragem é manifestar espírito de firmeza e iniciativa, alegria na realização do dever, controle da violência. Leva-nos a perseverar nos momentos difíceis e árduos, a resistir à mediocridade, a evitar rotinas e omissões. Pela coragem, vencemos a apatia, a acomodação e abraçamos os desafios. É da coragem que emana nosso compromisso de sacrifício da própria vida na defesa da sociedade, do anônimo, do necessitado, daquele que pede socorro e amparo (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 18).

O conceito mais recente de “coragem”, no âmbito da PMMG, consiste no artigo 6º da resolução nº 4353 de 9 outubro de 2014 (norma que regula os procedimentos para a promoção por ato de bravura na PMMG): “é a própria bravura e firmeza, face ao perigo, força ou energia moral que leva a afrontar os perigos: valor; destemor, ânimo, trepidez e denodo”. Trata-se, portanto, de um valor sobejamente pertencente à ideologia central da corporação.

E, por fim, a “honra”, valor não citado em nenhuma das declarações, mas que, paradoxalmente, faz-se presente tal como a “coragem” em várias normas legais, regulamentos, manuais e inúmeros documentos internos (Minas Gerais, 1989; Minas Gerais, 2002). A “honra” é definida pelo MAPPA (Manual de Processos e Procedimentos Administrativos das Instituições Militares de Minas Gerais, regulada pela Resolução Conjunta nº 4.220, de 28 de junho de 2012) da seguinte forma: “sentimento de dignidade própria, como o apreço e o respeito de que é objeto, ou se torna merecedor o indivíduo, perante os concidadãos” (Minas Gerais, 2012, p.11). A honra também é citada, pelo Código de Ética em seu no capítulo III, no artigo 9º, da “Ética Militar”, quando aborda que a própria honra, o sentimento do dever militar e a correção de atitudes impõem conduta moral e profissional irrepreensível a todo integrante das IMEs (Instituições Militares Estaduais), o qual deve observar os princípios de ética militar (Minas Gerais, 2002).

A “honra” também integra a declaração de valores da Guardia Civil e é entendida como a qualidade moral que leva ao cumprimento mais exato do dever para com os outros e consigo mesmo, e isso deve inspirar todos os atos daqueles que compõem nossa comunidade (Silvelo, 2015).

Portanto, fica evidente que os valores que integram a ideologia central das polícias militares são a “disciplina”, a “hierarquia”, o “respeito”, a “honra” e a “coragem”, pelo que nesta tese restou claro para o autor que tais valores abarcam três fundamentos da Polícia: os pilares institucionais, o relacionamento pessoal e os atributos indispensáveis ao policial. Quanto aos pilares institucionais, o dueto “hierarquia e disciplina” está presente tácita ou expressamente em organizações policiais, militares e policiais militares. No que concerne ao relacionamento pessoal, o valor “respeito” enfatiza a premissa da dignidade humana no trato em quaisquer circunstâncias, independentemente do ambiente ou do tipo de relação. E, por fim, os valores “honra” e “coragem” constituem requisitos indispensáveis para o exercício da profissão policial militar.

No que tange aos valores adjacentes, eles serão identificados com base na interpretação dos cenários tanto no âmbito internacional quanto no nacional. Compulsando as tendências, algumas delas são contundentes quanto aos valores institucionais necessários para fazer face à realidade que se desenha, ajustando as polícias militares aos novos tempos que se avizinham. Seguem as alterações em curso, as quais caminham no sentido de se consolidarem como tendências no horizonte temporal definido:

• Tendência ao aumento do nível de escolaridade da população, que, aliado às TICs, contribuirá para a exigência por serviços públicos de qualidade;
• Aumento das atividades criminosas com ataques cibernéticos;
• Alterações científicas na segurança pública provocadas pelo avanço tecnológico;
• Contato policial cada vez mais virtual;
• Substituição de policiais nas ruas por inteligência artificial;
• Utilização de artefatos remotamente controlados no âmbito policial;
• Empoderamento dos atores sociais em face do aumento do nível de escolaridade, do acesso à informação e da inclusão digital;
• Participação e mobilização social crescentes para pressionar serviços públicos de qualidade;
• Aumento da complexidade da demanda por políticas públicas;
• Crescimento da temática da diversidade social e cultural na agenda política e nas organizações;
• Baixa governança estatal.

Em síntese, o que se pode apreender das tendências supramencionadas resume-se numa maior mobilização social voltada para a cobrança por serviços públicos de melhor qualidade, no uso cada vez maior da tecnologia tanto para a atividade policial quanto para as ações criminosas e na presença maior das discussões de diversidade sociocultural e estagnação de governança pública. Portanto, a fim de fazer face aos cenários que se apresentam, vislumbraram-se pelo menos seis valores adjacentes compatíveis: a “inovação”, a “transparência”, a “participação”, o “respeito”, o “conhecimento” e o “profissionalismo”.

Quanto à inovação, ela já foi abordada no presente capítulo e integrou também a declaração de valores na PMMG, no período de 2009- 2011, com o seguinte conceito:

Inovar é analisar permanentemente os ambientes interno e externo, buscando soluções criativas nos processos e serviços para melhorar o atendimento das demandas da sociedade. Contemporaneidade, quebra de paradigmas e criatividade são as palavras de ordem (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 18).

É importante mencionar que, enquanto valor organizacional, a “inovação” consiste numa resposta tanto aos avanços tecnológicos sem precedentes quanto à pressão por melhores serviços públicos.

Tal como a “inovação”, tanto a “transparência” quanto a “participação” fizeram parte da declaração de valores na PMMG no período de 2009- 2011. No que concerne à “transparência”, ela foi definida da seguinte forma:

Transparência é acompanhar e informar toda a sociedade sobre as ações executadas e os resultados obtidos pela PM, permitindo um amplo controle social. Esta prática fortalece a credibilidade, a legitimidade institucional e a confiança na PMMG (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17).

Por conseguinte, na condição de valor institucional, a “transparência” atende ao empoderamento dos atores sociais e ao crescente aumento do envolvimento social bem como da mobilização social.

Relativamente à “participação”, ela foi conceituada da seguinte forma:

Significa, internamente, que cada policial deve ser um colabora- dor, contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e, externamente, aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade, através da polícia comunitária, estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 18).

Nesse viés, a “participação” consiste num importante valor para responder ao crescente empoderamento dos atores sociais, para pressionar serviços públicos de qualidade, ao aumento da mobilização social, ao aumento da complexidade da demanda por políticas públicas e ao crescimento da temática da diversidade social e cultural na agenda política e nas organizações.

Relativamente ao “respeito”, esse valor já foi devidamente identificado como um integrante da ideologia central e, com base na sua definição institucional em vigor[22], também se enquadra como uma das habilidades da missão.

Quanto ao “conhecimento”, já foi abordado conceitualmente também como uma das habilidades da missão, todavia pode-se dizer que ele é pressuposto de outro valor, o “profissionalismo”, essencial sobretudo com aumento da pressão social por serviços públicos de melhor qualidade. O “profissionalismo” integra a declaração de valores da Metropolitan Police e pode ser entendido como uma postura crítica e ética em relação ao papel de policiamento moderno, garantindo que o público receba o melhor serviço possível de quem esteja mais próximo para entregá-lo (Metropolitan Police, 2020).

Enfim, após acurada análise conceitual e de declarações de valo- res de corporações policiais, visando identificar valores para as polícias militares que pudessem fazer face às mudanças ambientais em curso até 2035, constata-se que a ideologia central é integrada “pela disciplina, pela hierarquia, pelo respeito, pela honra e pela coragem”. Quanto aos valores adjacentes, propõe-se “o conhecimento, a inovação, a transparência e a participação”.

Quanto à visão, vale esclarecer que ela carrega em seu bojo a tradução de valores, crenças, propósitos, filosofia e outras premissas que envolvam a cultura organizacional. Para Tavares (2008, p. 97-98), “é preciso saber como a organização quer ser vista e reconhecida, a partir de uma vi- são, pois precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente”. Além de forte componente cultural, a visão também tem senso de direção, pois estabelece uma percepção quanto a onde se quer chegar. Nesse cenário, a capacidade para mudança e o cenário futuro são considerados elementos-chave para a busca da visão (Tavares, 2008).

Compulsando a base conceitual exposta no capítulo 3, verifica-se que a visão é permeada por alguns pressupostos, nomeadamente a utopia, o sonho, o ideal, a motivação, a direção, a ambição e o orgulho. De acordo com o que foi pesquisado, a visão guarda estreita relação aos valores organizacionais em face do seu caráter sentimental, emotivo e psicológico, pois o esteio da visão está justamente no que a organização valoriza e anseia. Algumas palavras são e devem ser constantemente utilizadas quando se referem à visão, tais como: desejo, emoção, envolvimento, talento, inspiração, entusiasmo, futuro, etc. Portanto, a visão deve ser coerente e alinhada com a memória, a cultura e os princípios organizacionais, e por essa razão é considerada um fundamento axiológico, tal qual os valores.

Para a construção do enunciado da visão, o percurso a ser seguido pelo autor será constituído pelas análises retrospectivas dos enunciados da visão da corporação de referência exemplificativa (PMMG), e comparativas da visão das corporações policiais referenciadas no capítulo 1, ambas norteadas pelos cenários já expostos.

Iniciando-se pela visão formulada pela PMMG, em cada um dos cinco períodos, desde o ano de 2004, o quadro a seguir demonstra o histórico do que se percebeu como relevante para uma visão de futuro em períodos curtos de no máximo quatro anos.

Quadro 5.10 Visão da PMMG

O primeiro ponto a exaltar consiste na utilização da primeira pessoa do plural na construção frásica em quatro das cinco visões formuladas, o que denota senso de pertencimento e coletividade. Essa prática é justificada pela corporação da seguinte maneira:

Forma de fortalecer a ideia de que a organização se confunde com o próprio policial militar, sendo ele o responsável pelo sucesso da corporação. O objetivo principal é fazer com que o próprio PM se sinta parte da instituição, motivando-o a elevar o nome da marca Polícia Militar, através de sua conduta pessoal e profissional. (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 11).

O segundo aspecto a verificar é a frequente utilização dos termos “sermos reconhecidos” e “ser a instituição reconhecida”, o que demonstra um desejo institucional de percepção externa positiva, significando aprovação popular, satisfação da coletividade pelos serviços prestados ou pela credibilidade[23]  da corporação perante a sociedade. Nesse sentido, Kaplan e Norton (2004, p. 37) desvendam que a visão “deve expressar geralmente em termos motivadores ou ‘visionários’ – como a organização quer ser percebida pelo mundo”.

Após análise da visão de outras corporações policiais, conforme quadro a seguir, verificou-se que, embora nenhuma delas tenha usado os termos “sermos reconhecidos” e “ser uma instituição reconhecida”, o enunciado da visão se traduz na mesma intenção de percepção externa, senão vejamos.

Quadro 5.11 Visão de corporações policiais

Com exceção da South African Police Service, as demais corpo- rações policiais utilizaram o verbo “ser” para expressar sua visão, visando denotar aquilo que desejam tornar-se conforme uma identificação ou qualificação no futuro. O “ser” que a Polícia pretende no futuro é como ela quer ser rotulada positivamente, uma espécie de fotografia de como ela deve ser enxergada pelas pessoas. Em todos esses casos, a visão tem conotação de percepção externa de como a corporação deseja ser vista tanto pelo público interno quanto pela sociedade.

Além de ser motivadora e idealista, a visão busca, por meio da confiança e da credibilidade, gerar uma imagem positiva, sem, contudo, criar expectativas que extrapolem o que de fato pode ser oferecido (Polícia Militar de Minas Gerais, 2016c). Nessa perspectiva, uma organização tem credibilidade quando ela cumpre com os compromissos estabeleci- dos entre ela e os usuários de seus serviços, e sua imagem é a maneira ou a forma como ela é vista e reconhecida pelos seus clientes e pela sociedade.

Procedidas essas considerações, a questão que se coloca é “como as polícias militares querem ser percebidas pela sociedade?” O autor de- fende que a resposta deve ser buscada nas tendências de futuro, visando a uma sintonia entre o desejo institucional e as demandas apresentadas pelos cenários. Dessa forma, os cenários são bem contundentes acerca de como será a postura da sociedade em relação aos serviços públicos, mas em especial no que diz respeito à Polícia – exigência e pressão por melhoria de sua qualidade. Tal tendência está bem caracterizada não somente pela manutenção do ambiente criminal, mas sobretudo pela postura mais ativa, comprometida e participativa dos cidadãos, senão vejamos:

• Fortalecimento do empoderamento dos atores sociais, até então excluídos, que estará associado à melhoria do nível de escolaridade e acesso à informação e à inclusão digital;
• Grande possibilidade da intensificação de participação social como instrumento fundamental para pressionar e demandar os governos por mudanças e melhorias dos serviços públicos;
• A precariedade dos serviços públicos, aliada aos níveis de pobreza e desigualdade ainda vigentes, ensejará a continuidade das tensões sociais bem como das atuações violentas de grupos de pressão que representam movimentos sociais.

A partir disso, torna-se cada vez mais necessária uma melhoria contínua dos serviços públicos, em face de uma postura mais proativa dos cidadãos, o que é corroborado por Mainardes, Lasso e Novaes (2015, p. 112):

O sentimento de cidadania tem levado as pessoas a abandonarem a posição passiva em relação às ações do governo e a se organizarem para exigir maior eficiência/eficácia da administração pública. A população pede mais e melhores serviços públicos e cobra melhor gestão dos recursos e do patrimônio públicos. Para tanto, se faz necessária a adoção de programas governamentais voltados para a melhoria das agências prestadoras desses serviços.

Portanto, a visão que se pretende propor deve fazer a conexão entre o que os cidadãos esperam da Polícia (serviços de qualidade) e como ela quer ser percebida por eles. A melhoria dos serviços rumo à qualidade perpassa necessariamente por investimentos em inovação, tecnologia, gestão do conhecimento e ênfase no profissionalismo, tópicos abordados no âmbito da missão, mas há que se estabelecer considerações conceituais do que seria a qualidade aplicada aos serviços públicos.

Considerando a importância da “qualidade” nas organizações públicas, Mainardes, Lasso e Novaes (2015) procuraram, por meio de uma investigação, identificar qual conceito de qualidade influencia a percepção dos usuários quanto à qualidade de um serviço público. Nesse senti- do, foi necessária uma revisão literária sobre quatro conceitos de qualidade: como excelência, como valor, como conformação de especificações e como atendimento e/ou superação das expectativas dos clientes.

Quadro 5.12 Conceitos de qualidade

Como resultado da pesquisa, os investigadores concluíram que todos os conceitos de qualidade são importantes na percepção dos usuários, todavia o respeito e o cumprimento dos princípios constitucionais da “legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência”, todos consagrados pela Constituição Federal de 1988, dão ao cidadão uma percepção de que o serviço público seja de qualidade (Mainardes, Lasso e Novaes, 2015).

Todos esses princípios constitucionais estão contemplados pelos novos fundamentos axiológicos sugeridos, senão vejamos. Os princípios da “legalidade” e da “impessoalidade” foram abarcados pelo valor do “res- peito” (conceituado pela PMMG como deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos – o cidadão e a sociedade). A PMMG es- força-se para dar aos seus servidores condições para que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e na garantia dos direitos fundamentais das pessoas (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012, p. 24). O princípio da “moralidade” foi abarcado pelo valor da “honra”, citado pelo Código de Ética no artigo 9º, segundo o qual “a honra, o sentimento do dever militar e a correção de atitudes impõem conduta moral e profissional irrepreensíveis a todo integrante das IMEs” (Instituições Militares Estaduais).

Quanto ao princípio da “publicidade”, ele foi contemplado pelo valor adjacente da “transparência”. E, por fim, tem-se a “eficiência”, que será abarcada pela visão por meio do quesito da “excelência”. Reportando à visão da PMMG no período de 2009-2011 (a de sermos excelentes na promoção das liberdades e dos direitos fundamentais, motivo de orgulho do povo mineiro), a expressão ser excelente foi detalhada da seguinte forma:

Ser excelente no desempenho é melhorar continuamente os processos, os resultados e a satisfação das necessidades das comunidades, inovando para superar expectativas. A atitude de excelência é trabalhar de forma ágil, persistente, responsável, entusiasmada e comprometida, garantindo que as ações da PMMG tenham o máximo de efetividade possível, gerando maiores benefícios para a sociedade mineira (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009, p. 17).

O autor defende que a excelência deve apontar para a melhor prestação de serviços possível com os recursos que se dispõe, numa busca constante de pontualidade, presteza, racionalidade, independentemente de quaisquer circunstâncias, numa perspectiva de que para as pessoas o atendimento será sempre único e singular

A Guardia Civil elencou a “excelência” no enunciado de sua mis- são (garantir a segurança pública e assistir aos cidadãos, de forma excelente e próxima, contribuindo assim para o bem-estar da sociedade) e a definiu como sendo uma melhoria constante dos níveis de segurança dos cidadãos, ao mesmo tempo que satisfaçam as suas necessidades, abrangendo serviços de assistência, informação e atenção por meio da prestação de serviços da mais alta qualidade (Silvelo, 2015). Vale ressaltar que, no presente conceito, a “excelência” é tratada como nível mais alto da “qualidade”, que, por sua vez, também faz parte da visão da aludida corporação (ser um órgão de segurança de natureza militar junto ao cidadão e referência em qualidade, versatilidade e disponibilidade).

Sendo assim, partindo do pressuposto de que os cenários apontam como tendência uma maior pressão por serviços públicos de qualidade, especialmente os prestados pela Polícia; de que a visão se caracteriza pela percepção externa da instituição; de que, para os cidadãos, a qualidade perpassa pelo cumprimento de princípios constitucionais, dentre eles a legalidade e a eficiência, procedidas as considerações conceituais e visando formular o enunciado sobre a visão, de forma que ela seja clara, envolvente, fácil de memorizar e, principalmente, simpática ao público interno e externo (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003), mas sobretudo orientada pelas tendências, o autor defende o seguinte enunciado para a definição de visão: sermos reconhecidos pela liderança no processo de preservação da ordem pública e pela excelência na produção de serviços de polícia ostensiva.

5.3.4 A nova arquitetura estratégica

E, por fim, como último item a integrar a identidade organizacional, tem-se a arquitetura estratégica, já devidamente abordada e conceituada no capítulo 3. Para fins de recapitulação, a arquitetura estratégica se traduz num compêndio de objetivos estratégicos considerados pétreos, mais duradouros, resistentes ao tempo e que, provavelmente, não sofrerão alterações até o horizonte de tempo de sua validade. A arquitetura estratégica assemelha-se a estratégias planejadas de mudança, pois visam a uma adaptação da organização às mudanças impostas pelo ambiente externo. As fontes para a construção da arquitetura estratégica serão a própria missão e a visão, bem como as tendências dos cenários prospectivos, pois é em direção à identidade que devem apontar os objetivos organizacionais (Castello, 2021).

Os objetivos estratégicos serão agrupados conforme a metodologia Balanced Scorecard (BSC), também abordada no capítulo 3. O BSC é útil para o que se propõe nesta obra, porque vincula a organização à sua própria missão, visão e valores e, a partir daí, desenvolve uma estratégia que permite traduzi-la em processos coerentes que visam à concretização dos objetivos atribuídos a cada uma das áreas da organização (Silvelo, 2015).

Para a construção da arquitetura estratégica, o desafio inicial será compulsar as tendências nos cenários para relacioná-las e conectá-las em cada uma das áreas da BSC (sociedade ou cliente; financeira; processos internos; aprendizagem e crescimento) e, em seguida, estabelecer os objetivos que integrarão a arquitetura estratégica, tendo a missão e a visão como referenciais parametrizadores. Vale frisar que algumas tendências poderão estar relacionadas a mais de uma área da BSC. Portanto, para cada um dos grupos da BSC, as estratégias serão formadas como resposta à seguinte questão: quais objetivos estratégicos chave serão necessários para o cumprimento da missão e para o alcance da visão até 2035?

A identidade organizacional, nesse caso representada pela missão e pela visão, somando-se aos objetivos estratégicos, são peças de uma mesma engrenagem, pois enquanto a missão responde quem é a organização e o que ela faz, a visão responde aonde ela quer chegar (ou como quer ser percebida) e os objetivos estratégicos a que ela chegará por meio dos grandes alvos a serem atingidos ou desafios a serem transpostos. É por essa razão que a arquitetura estratégica é parte integrante da identidade e deve ser construída necessariamente de forma alinhada à missão e à visão. O quadro a seguir traz uma recapitulação da missão e da visão defendidas.

Quadro 5.13 Missão e visão propostas com base no modelo Real Management Model

Iniciando-se a construção da arquitetura estratégica, pela perspectiva da sociedade, verdadeira razão da existência da Polícia (Silvelo, 2015), vislumbraram-se as tendências relacionadas à sociedade, à coletividade em geral ou a tudo aquilo que impacta o ambiente de inserção do cidadão: aumento da criminalidade; aumento da pressão por melhoria dos serviços; aumento da violência urbana a ponto de ultrapassar a capacidade das forças de segurança; ruptura social em face da pobreza e da desigualdade social; manutenção do crime organizado; aumento dos crimes transnacionais; manutenção do tráfico de drogas; fragilidade institucional; aumento dos crimes cibernéticos; uso da inteligência artificial e da robótica da Polícia; degradação ambiental; alterações climáticas; desastres naturais; acesso por parte de facções criminosas a armamento mais letal e emprego de artefatos remotamente controlados na Polícia.

No Brasil, as tendências caminham na mesma direção, senão vejamos: maior empoderamento de atores sociais; maior participação social; aumento das tensões sociais em face da atuação violenta e grupos de movimentos sociais; aumento da favelização; aumento da sensação de insegurança; manutenção da participação dos jovens na criminalidade; aumento da criminalidade nas cidades do interior; baixa governança estatal; participação das Forças Armadas na segurança pública; aumento da temática do meio ambiente e sua relação com o desenvolvimento na agenda global; e aumento da temática da diversidade social e cultural na agenda política.

Expostas essas tendências, é colocada a seguinte questão: quais objetivos estratégicos chave, na perspectiva da sociedade, serão necessários para o cumprimento da missão e para o alcance da visão? Após análise e interpretação das tendências, o autor propõe os seguintes key objectives: liderar as ações de prevenção da criminalidade e da violência; viabilizar medidas de geração de sensação de segurança; melhorar a qualidade dos serviços de polícia ostensiva; ampliar a participação social por meio de parcerias e cooperação; e aperfeiçoar a atuação policial conforme a filosofia dos direitos humanos.

Na perspectiva financeira, os cenários evidenciaram as seguintes tendências: comprometimento do sistema previdenciário; retração da economia em face da crise pandêmica; aumento da dívida pública com impacto dos serviços públicos; e protagonismo do papel do Estado com aumento do gasto e endividamento público. Especificamente no Brasil, a pandemia terá grande impacto e espera-se aumento do gasto público com saúde; desaceleração e instabilidade da economia com dificuldades financeiras para o governo; dificuldade de retomada do crescimento; aumento de falências e atraso nos grandes investimentos em infraestrutura; queda da renda per capita com aumento da concentração de renda; desaceleração econômica e queda na arrecadação, resultando no aumento do déficit primário e da dívida pública; e o aumento de recursos públicos para transferências de renda às famílias. Em síntese, esse cenário aponta para dificuldades de recursos públicos para a segurança e para a manutenção da Polícia.

Diante disso, é colocada esta outra questão: quais objetivos estratégicos chave, na perspectiva financeira, serão necessários para o cumpri- mento da missão e o alcance da visão? Após análise e interpretação das tendências, o cenário aponta para momentos de endividamento público e dificuldade orçamentária com escassez de recursos para investimento em segurança pública e manutenção da Polícia. Portanto, o autor preconiza os seguintes key objectives: implantar a gestão de custos, melhorar a qualidade do gasto público e buscar oportunidades alternativas de captação de recursos financeiros por meio de apresentação de projetos”

Quanto aos processos internos, vislumbraram-se as seguintes tendências: expansão das TICs na segurança pública; avanço da Quarta Revolução Industrial, em especial da robótica e da inteligência artificial, na segurança pública; emprego de artefatos remotamente controlados para utilização na defesa e na segurança; aumento da temática na agenda pública de questões relacionadas ao meio ambiente; aumento da criminalidade; aumento da pressão por melhoria dos serviços; aumento da violência urbana, a ponto de ultrapassar a capacidade das forças de segurança; ruptura social em face da pobreza e da desigualdade social; manutenção do crime organizado; aumento dos crimes transnacionais; manutenção do tráfico de drogas; fragilidade institucional; aumento dos crimes cibernéticos; uso da inteligência artificial e da robótica da Polícia; degradação ambiental; alterações climáticas; e desastres naturais.

Ainda nas tendências relacionadas aos processos internos, foram evidenciados acesso por parte de facções criminosas a armamento mais letal; emprego de artefatos remotamente controlados na Polícia; maior empoderamento de atores sociais; maior participação social; aumento das tensões sociais, em face da atuação violenta, e de grupos de movimentos sociais; aumento da favelização; aumento da sensação de insegurança; manutenção da participação dos jovens na criminalidade; aumento da criminalidade nas cidades do interior; baixa governança estatal; participação das Forças Armadas na segurança pública; aumento da temática do meio ambiente e sua relação com o desenvolvimento na agenda global; e aumento da temática da diversidade social e cultural na agenda política.

Após a identificação dessas tendências, é estabelecida a questão seguinte: quais objetivos estratégicos chave, na perspectiva dos processos internos, serão necessários para o cumprimento da missão e para o alcance da visão? Após análise e interpretação das tendências, os key objectives defendidos pelo autor são os seguintes: maximizar a tecnologia nas atividades de polícia ostensiva, com menor emprego possível do policial por meio do uso da inteligência artificial e da robótica; implantar programa de qualidade da gestão; potencializar a gestão da qualidade nas atividades de polícia ostensiva; empregar a inteligência artificial nas atividades administrativas; implantar a gestão por processos; implantar mecanismos de maior transparência das atividades e da divulgação das informações; fomentar projetos de polícia comunitária voltados para os jovens; fortalecer atividades preventivas de degradação ambiental; aperfeiçoar os mecanismos de inteligência de segurança pública voltados para o combate ao crime organizado bem como para o tráfico de drogas; aperfeiçoar a filosofia de direitos humanos na atividade policial; e potencializar o combate à criminalidade nas cidades do interior.

E, por fim, em relação ao crescimento e à aprendizagem, ou seja, ao capital humano da organização policial, os cenários expuseram as seguintes tendências: aumento da expectativa de vida com consequente elevação da faixa etária; expectativa do comprometimento do sistema previdenciário; ápice do envelhecimento da população brasileira com mais de 65 anos em 2040; aumento do nível de escolaridade; aumento da efi ciência produtiva das pessoas; maior inclusão digital; novo arranjo familiar com famílias menores; aumento da participação da mulher como força de trabalho; maior consciência ambiental; maior consciência dos direitos das pessoas em geral.

Portanto, coloca-se a seguinte questão: quais objetivos estratégicos chave, na perspectiva do crescimento e da aprendizagem, são necessários para o cumprimento da missão e para o alcance da visão? Após análise e interpretação das tendências, os key objectives aventados pelo autor são os seguintes: promover o bem-estar e a qualidade de vida do policial e de sua família por meio da manutenção da prerrogativa e dos direitos dos servidores; desenvolver os servidores por meio da gestão do conhecimento; implantar a gestão da inovação por meio da valorização da criatividade; e potencializar o desempenho por meio da gestão por competência.

Portanto, em resultado da nossa pesquisa estamos em condições de propor uma identidade organizacional inovadora para a instituição policial militar com base nas tendências dos cenários construídos para o horizonte temporal até 2035, por meio do negócio, da missão, da visão, dos valores e da arquitetura estratégica, conforme quadro a seguir:

Quadro 5.14 Proposição de uma nova identidade

[1] “[…] la seguridad pública no debe concebirse solo como la lucha contra la delin- cuencia, sino como un deber que busca garantizar el adecuado y normal funciona- miento de la comunidad y mejorar la convivencia y calidad de vida de las personas”.

[2] O Modelo Real Management Model de construção da missão, constante no quadro 3.2 do capítulo 3, denomina essa questão de “ambiente de atuação” (Morais e Barros, 2017).

[3] A exemplo da questão anterior, o Modelo Real Management Model de construção da missão, constante no quadro 3.2 do capítulo 3, também denomina essa questão de “ambiente de atuação” (Morais e Barros, 2017).

[4] O Modelo Real Management Model de construção da missão denomina essa questão de “demanda” (Morais e Barros, 2017).

[5] Quando não há ameaças, principalmente, à incolumidade pessoal e patrimonial.

[6] Ausência de sensação de medo.

[7] O Modelo Real Management Model de construção da missão denomina essa questão de “ações cogitadas” (Morais e Barros, 2017).

[8] Parecer nº GM-25, publicado no Diário Oficial da União de 13 de agosto de 2001.

[9] Contém-se num preceito que necessariamente nasce da lei e pode ser enriquecido discricionariamente conforme as circunstâncias.

[10] Quando couber, será a anuência, vinculada ou discricionária, do estado com a atividade submetida ao preceito vedativo relativo, sempre que couber os condiciona- mentos exigidos.

[11] Forma ordinária através da qual se verifica o cumprimento da ordem já consentida por uma licença ou autorização.

[12] Destina-se à repressão da infração, como a prisão em flagrante, por exemplo.

[13] Conceituada como “valor concernente a políticas institucionais de apoio à mobilização comunitária e de envolvimento de seus integrantes nesse processo” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2003, p. 12).

[14] Significa, internamente, que cada policial deve ser um colaborador, contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e, externamente, aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade, através da polícia comunitária, estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local (Polícia Militar de Minas Gerais, 2009).

[15] O Modelo Real Management Model de construção da missão denomina o verbo de “ação a ser desencadeada” (Morais e Barros, 2017).

[16] “Assegurar”, in: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, 2008-2021. Disponível em: https://dicionario.priberam.org/assegurar. Acesso em: 24 ago. 2021.

“Promover”, in: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, 2008-2021. Disponível em: https://dicionario.priberam.org/promover. Acesso em: 24 ago. 2021.

“Garantir”, in: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, 2008-2021. Disponível em: https://dicionario.priberam.org/garantir. Acesso em: 24 ago. 2021.

[17] Os conceitos e expressões revisados e o enunciado do caput do artigo 144 da Constituição Federal […] acabam por revelar a formação de um Sistema de Segurança Pública. Esse sistema reúne e abriga uma diversidade de instituições, também elas de naturezas distintas, que se dispõem numa “organização político-jurídica”, cuja finalidade maior é a de atender às demandas peculiares da segurança pública, na forma de subsistemas especializados: “o policial, o judicial e o penitenciário” (Mo- reira Neto, 1988, p. 153).

[18] “Promover”, in: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, 2008-2021. Disponível em: https://dicionario.priberam.org/promover. Acesso em: 24 ago. 2021.

[19] “Liderar”, in: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, 2008-2021. Disponível em: https://dicionario.priberam.org/liderar. Acesso em: 24 ago. 2021.

[20] DPSSP – Diretriz para Produção dos Serviços de Segurança Pública nº 01, documento que estabelece orientações normativas e doutrinárias acerca do emprego da Polícia Militar de Minas Gerais.

[21] O Código de Ética e Disciplina dos Militares de Minas Gerais é definido pela Lei nº 14.310, de 19 de junho de 2002, e tem por finalidade definir, especificar e classificar as transgressões disciplinares e estabelecer normas relativas a sanções disciplinares, conceitos, recursos, recompensas, bem como regulamentar o Processo Administrativo Disciplinar e o funcionamento do Conselho de Ética e Disciplina Militares da Unidade.

[22] Respeito: “são deveres em relação a quem serve na PMMG e a quem servimos: o cidadão e a sociedade. A PMMG se esforça para dar aos seus servidores condições para que expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito e garantia dos direitos fundamentais das pessoas” (Polícia Militar de Minas Gerais, 2012).

[23] O conceito de qualidade como excelência é conectado com a credibilidade (Mainar- des, Lasso e Novaes, 2015, p. 109).