Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard: metodologia e aplicação

1 Introdução

O planejamento estratégico é um processo fundamental para orientar as organizações em direção a seus objetivos de longo prazo. Trata-se de definir rumos e prioridades a partir da análise das potencialidades e fraquezas internas, bem como das oportunidades e ameaças externas (Chiavenato; Sapiro, 2003). Por meio desse processo, a alta gestão reflete sobre a missão institucional e as metas a serem alcançadas, estabelecendo diretrizes que servirão de base para decisões futuras (Oliveira, 2014). 

John Bryson (2018) explora o planejamento estratégico para organizações públicas e sem fins lucrativos. O planejamento estratégico ajuda os líderes e gestores de organizações públicas e sem fins lucrativos a pensar, aprender e agir estrategicamente. Ele oferece uma abordagem deliberativa e disciplinada para produzir decisões e ações fundamentais que moldam e orientam o que uma organização é, o que faz e por que o faz. O planejamento estratégico é importante para governos, agências públicas, organizações sem fins lucrativos e comunidades. Ele pode ser aplicado a: Agências públicas, departamentos ou grandes divisões organizacionais; Governos; Organizações sem fins lucrativos; Funções que unem fronteiras organizacionais e governamentais (como transporte, saúde ou educação); Redes e colaborações interorganizacionais; Comunidades inteiras, áreas urbanas ou metropolitanas, regiões ou estados (Bryson, 2018).

O planejamento estratégico pode ajudar as organizações a criar valor público, cumprir suas missões e atender às necessidades de seus stakeholders. Ele também pode melhorar o desempenho organizacional, a capacidade de resposta, a resiliência e a sustentabilidade. Os benefícios do planejamento estratégico incluem a melhoriaa do desempenho organizacional; a criação de valor público significativo e duradouro; a promoção do pensamento, ação e aprendizado estratégicos; o aprimoramento da eficácia de sistemas sociais mais amplos; o aumento da capacidade de resposta, resiliência e sustentabilidade; e melhoria da tomada de decisões, além de maior legitimidade organizacional (Bryson, 2018).

O planejamento estratégico também pode ajudar as organizações a levar em consideração o ambiente mais amplo; firmar parcerias com outras organizações e criar ambientes melhores em conjunto.

Para assegurar a implementação eficaz da estratégia, uma metodologia amplamente utilizada é o Balanced Scorecard (BSC). Desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990, o BSC propõe traduzir a visão e a estratégia organizacional em um conjunto equilibrado de objetivos distribuídos em diferentes perspectivas de desempenho interrelacionadas (Kaplan; Norton, 1997). 

Este trabalho apresenta uma revisão bibliográfica acerca da elaboração, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico baseado na metodologia Balanced Scorecard e faz uma análise do Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) referente ao período 2020-2023, à luz da metodologia BSC. O método de análise do Plano Estratégico da PMMG 2020-2023 (Minas Gerais, 2020) foi a análise de conteúdo (Bardin, 1977), a qual foi realizada para permitir a comparação do documento da PMMG com a metodologia do BSC, incluindo a apresentação do mapa estratégico e a análise dos objetivos em cada perspectiva.. 

Por fim, são discutidos os principais pontos da implementação e monitoramento da estratégia, com base nessa metodologia.

2 Balanced Scorecard: conceitos e metodologia

O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão estratégica que visa equilibrar os indicadores de desempenho de uma organização em torno de múltiplas perspectivas. Kaplan e Norton (1997) propuseram originalmente quatro perspectivas: financeira, cliente (ou do cliente/cidadão no caso de instituições públicas), processos internos e aprendizado e crescimento. A composição sucinta de cada uma das perspectivas consta a seguir:

1. Perspectiva Financeira: avalia a sustentabilidade econômica e a alocação eficiente de recursos;
2. Perspectiva do Cliente: foca na satisfação e na percepção dos cidadãos em relação aos serviços prestados;
3. Perspectiva dos Processos Internos: analisa a eficiência dos processos operacionais para alcançar os objetivos estratégicos;
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: relaciona-se à capacitação dos recursos humanos e ao desenvolvimento organizacional.

A ideia central é que o desempenho organizacional deve ser avaliado de forma balanceada – não apenas por resultados financeiros, mas também pelo atendimento às necessidades dos clientes, pela eficiência de seus processos internos e pela capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos e organizacionais. Essas perspectivas estão alinhadas com a missão e visão da instituição, e conectadas por relações de causa e efeito.

Em organizações do setor público, as perspectivas do BSC costumam ser adaptadas para refletir a criação de valor público em vez de lucro financeiro (Kaplan; Norton, 2004). Nesse contexto, a perspectiva dos Clientes geralmente é substituída pela perspectiva da Sociedade ou do Cidadão, enfocando os resultados para os destinatários dos serviços públicos. A perspectiva Financeira permanece importante, mas como suporte à missão pública, enfatizando a otimização do uso de recursos. As perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento (também chamada de perspectiva de Pessoas ou Inovação) são ajustadas para contemplar processos governamentais e o desenvolvimento dos servidores e capacidades institucionais. Herrero Filho (2019) destaca que o BSC, quando bem implementado, torna-se uma ferramenta eficaz também em órgãos públicos, alinhando estratégias governamentais a objetivos mensuráveis e facilitando o desdobramento das metas em todos os níveis da organização.

Um dos componentes-chave do BSC é o mapa estratégico, que consiste em uma representação visual da estratégia da organização. O mapa estratégico ilustra, por meio de diagramas, como os objetivos estratégicos distribuídos nas diferentes perspectivas se relacionam entre si. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 55), o mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, “mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los”. Dessa forma, cada objetivo em uma perspectiva de base (como Pessoas, no caso do aprendizado e crescimento) contribui para objetivos em perspectivas superiores (como Processos Internos e Sociedade), em última instância gerando os resultados desejados na missão da organização. Além disso, o BSC prevê que cada objetivo estratégico possua indicadores de desempenho e metas associadas, bem como iniciativas ou projetos estratégicos para alcançá-lo – o que viabiliza o monitoramento contínuo e o controle gerencial do plano (Kaplan; Norton, 1997).

Quadro 1 – Exemplo de Mapa Estratégico para Segurança Pública 

Fonte: Elaborado pelo autor.

Este Mapa Estratégico serve como um guia visual para alinhar os esforços da organização com seus objetivos estratégicos. Ele possibilita que cada área compreenda sua função dentro do planejamento global e contribui para a melhoria contínua da segurança pública.

 2.1 Implantação do método BSC na Segurança Pública

A implementação do BSC em instituições de segurança pública requer um processo estruturado, que pode ser dividido nas seguintes etapas:

1. Definição da Estratégia: Inicialmente, é necessário estabelecer a missão, visão e valores da organização, além de identificar os principais desafios e oportunidades.
2. Elaboração do Mapa Estratégico: Trata-se da construção de um diagrama que ilustra os objetivos estratégicos da organização e sua inter-relação, distribuídos nas quatro perspectivas do BSC.
3. Definição de Indicadores de Desempenho: Cada objetivo estratégico deve ser acompanhado por métricas que permitam a avaliação contínua dos resultados alcançados.
4. Estabelecimento de Metas e Iniciativas: A organização deve definir metas quantitativas e qualitativas, além de iniciativas estratégicas para concretizá-las.
5. Desdobramento para Níveis Operacionais: A estratégia deve ser disseminada entre todos os setores da instituição, assegurando que as ações no nível tático e operacional estejam alinhadas aos objetivos estratégicos (Kaplan; Norton, 2004).

A experiência internacional demonstra que a adoção do BSC por organizações policiais tem gerado impactos positivos na definição de prioridades e na melhoria da governança institucional. No Brasil, diversas instituições vêm incorporando essa metodologia como instrumento de modernização da gestão pública na área da segurança (Pereira et al., 2019).

2.2 Monitoramento e Avaliação do Planejamento Estratégico

A eficácia do planejamento estratégico baseado no BSC depende da implementação de mecanismos contínuos de monitoramento e avaliação. Para isso, algumas práticas são essenciais:

1. Painéis de Indicadores: A construção de painéis de controle permite o acompanhamento sistemático do desempenho em cada perspectiva estratégica.
2. Revisões Periódicas: As estratégias devem ser revisadas regularmente para assegurar que continuam alinhadas às demandas do ambiente organizacional e externo.
3. Feedback e Ajustes: A análise dos resultados possibilita a adaptação das metas e iniciativas estratégicas conforme necessário.
4. Uso de Tecnologia: Ferramentas de business intelligence e dashboards digitais são úteis para garantir um monitoramento ágil e preciso dos indicadores de desempenho (Oliveira; Mendes, 2020).

A implementação de um ciclo contínuo de avaliação estratégica contribui para a melhoria da eficiência organizacional e para o aprimoramento dos serviços prestados à sociedade. Além disso, permite que gestores tomem decisões mais embasadas, fundamentadas em evidências e alinhadas ao planejamento de longo prazo (Salles; Nogueira, 2021).

4 Resultados e discussões

A Polícia Militar de Minas Gerais elaborou seu Plano Estratégico 2020-2023 utilizando declaradamente a metodologia do Balanced Scorecard como referência estrutural: “Como modelo metodológico, para medir o desempenho corporativo, foi utilizado o Balanced Scorecard (BSC)” (Minas Gerais, 2020, p. 10). 

A partir da declaração do método BSC como referência para elaboração do Plano Estratégico a PMMG descreveu as suas nuanes utilizadas:

Balanced Scorecard (BSC)

Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a implementação efetiva do Plano Estratégico, a partir do desdobramento balanceado e alinhado da missão e visão em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, agrupados em quatro perspectivas originais – financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento – que foram adaptadas à Instituição em: sociedade; processos; pessoas; logística e tecnologia; finanças (Minas Gerais, 2020, p. 13).

Passa-se, então, a análise dos elementos que compõem o Plano Estratégico.

4.1 Identidade Organizacional

O plano define a identidade organizacional da PMMG – missão, visão e valores – e, a partir dela, desdobra a estratégia em objetivos organizados em cinco perspectivas estratégicas. Conforme Kaplan e Norton (1997), a missão responde ao propósito da organização (“o que fazemos”), a visão indica a direção futura desejada (“onde queremos chegar”) e as perspectivas do BSC garantem o alinhamento entre ambas, distribuindo objetivos de forma equilibrada.

No Plano da PMMG, a missão e a visão foram atualizadas para refletir os desafios do período e orientaram toda a formulação estratégica (Minas Gerais, 2020). A Missão definida foi “Promover a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública, valorizando as pessoas, contribuindo para a garantia de um ambiente seguro para se viver, trabalhar e empreender em Minas Gerais” (Minas Gerais, 2020, p. 20). Essa declaração ressalta o papel essencial da PMMG em proporcionar segurança pública, ao mesmo tempo em que evidencia valores como a valorização das pessoas e a contribuição para um ambiente seguro e propício na sociedade mineira. Já a Visão estabelecida foi “Ser uma instituição de Estado reconhecida pela excelência em gestão e inovação, exemplo de sustentabilidade e efetividade na prestação de serviços de segurança pública” (Minas Gerais, 2020, p. 20). A visão descreve o estado almejado no futuro – uma PMMG referência em gestão, inovação e efetividade, servindo de modelo na segurança pública.

Tendo missão e visão consolidadas, o plano adota o BSC para estruturar seus objetivos estratégicos. Embora o modelo original do BSC conte com quatro perspectivas, a PMMG optou por trabalhar com cinco perspectivas, adaptando-as à sua realidade institucional (Minas Gerais, 2020). As perspectivas definidas no Plano Estratégico 2020-2023 são: Sociedade, Processos, Pessoas, Logística e Tecnologia e Finanças. Essa adaptação visa abranger de modo mais claro aspectos cruciais da organização: a geração de valor para a sociedade, a excelência dos processos internos, o desenvolvimento e bem-estar do efetivo (pessoas), o suporte em infraestrutura e tecnologia, e a responsabilidade na gestão orçamentária e financeira.

4.2 Mapa Estratégico 2020-2023

Para integrar essas cinco perspectivas de forma coerente, foi desenvolvido o Mapa Estratégico da PMMG 2020-2023 (Figura 1). O mapa estratégico apresenta graficamente os objetivos estratégicos da PMMG distribuídos nas perspectivas Sociedade, Processos, Pessoas, Logística e Tecnologia e Finanças, evidenciando as relações de causa e efeito entre eles. Em outras palavras, a Figura 1 ilustra como os resultados almejados na perspectiva Sociedade decorrem de desempenhos robustos nas perspectivas subjacentes – isto é, processos internos eficazes, sustentados por pessoas capacitadas e motivadas, com suporte adequado de logística e tecnologia, e viabilizados por uma gestão financeira eficiente.

Figura 1 – Mapa Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) 2020-2023.

Fonte: Minas Gerais (2020, p. 25).

No mapa estratégico, no topo encontra-se a Visão da organização, que direciona toda a estratégia. Na base, está representada a Missão da PMMG, servindo de alicerce para os objetivos estratégicos. Entre a missão e a visão, distribuem-se os objetivos agrupados nas cinco perspectivas do BSC adaptado. A seguir, detalha-se cada perspectiva e os principais objetivos estratégicos a ela vinculados, conforme o Plano 2020-2023 da PMMG.

4.2.1 Perspectiva Sociedade

A perspectiva Sociedade ocupa o nível mais alto no mapa estratégico da PMMG, correspondendo à entrega de valor público e aos resultados percebidos pela população. Nessa perspectiva, são estabelecidos os objetivos finais que refletem a razão de ser da instituição perante os cidadãos e a sociedade em geral. Os objetivos da perspectiva Sociedade da PMMG 2020-2023 enfatizam a redução da criminalidade e o aumento da sensação de segurança da população. Por exemplo, incluem-se metas como “Contribuir para a redução do crime violento no Estado de Minas Gerais” e “Contribuir para a melhoria da sensação de segurança no Estado” (MINAS GERAIS, 2020). Tais objetivos evidenciam o compromisso da corporação em obter impactos concretos na segurança pública, alinhados diretamente com sua missão constitucional. A consecução desses objetivos de alto nível depende do sucesso das iniciativas internas nas demais perspectivas – isto é, para melhorar a segurança percebida e real da sociedade, a PMMG precisa aprimorar processos, capacitar seu efetivo, modernizar sua logística e tecnologia e gerir bem os recursos.

4.2.2 Perspectiva Processos

A perspectiva Processos foca nos processos internos críticos da organização, aqueles que precisam ser executados com excelência para que os objetivos voltados à sociedade sejam alcançados. No BSC, essa perspectiva normalmente identifica os processos-chave de negócio (no caso de uma polícia militar, processos operacionais e administrativos essenciais) que conduzem aos resultados desejados. No Plano Estratégico da PMMG, a perspectiva Processos abrange objetivos ligados à melhoria da qualidade e eficiência dos serviços prestados. Um objetivo estratégico representativo é “Promover a gestão da qualidade na prestação dos serviços” (MINAS GERAIS, 2020), o que implica estabelecer padrões de excelência, indicadores de desempenho e mecanismos de avaliação contínua para as atividades-fim (policiamento ostensivo, atendimento ao cidadão, etc.) e atividades-meio. Ao aprimorar processos internos – seja através de protocolos operacionais, projetos de melhoria contínua ou inovação gerencial – a PMMG busca aumentar sua efetividade e entregar serviços de segurança com maior confiabilidade e eficácia, criando as bases para atingir os resultados esperados na perspectiva da Sociedade.

4.2.3 Perspectiva Pessoas

A perspectiva Pessoas (análoga à perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC tradicional) diz respeito ao capital humano e à cultura organizacional da PMMG. Reconhecendo que pessoas motivadas, capacitadas e valorizadas são essenciais para a execução de processos de qualidade, o Plano 2020-2023 define objetivos estratégicos voltados aos policiais militares e seus familiares. Dentre os objetivos dessa perspectiva, destacam-se: “Garantir o efetivo necessário ao cumprimento da missão institucional”, “Garantir o bem-estar e qualidade de vida da família policial militar”, e “Propiciar a melhoria do desempenho profissional com foco em resultados institucionais” (MINAS GERAIS, 2020). Esses objetivos mostram uma preocupação abrangente com gestão de pessoas: desde assegurar um quantitativo adequado de efetivo e sua distribuição (endereçando questões de recrutamento e retenção), passando pelo cuidado com o bem-estar físico, mental e social dos policiais e suas famílias, até o desenvolvimento profissional contínuo orientado a resultados. Ao investir em treinamento, saúde ocupacional, valorização profissional e outras iniciativas de gestão de pessoas, a PMMG cria as condições para que os policiais atuem com eficácia e comprometimento, alimentando assim os processos internos com talentos preparados e motivados. Em última instância, isso se reflete em melhor prestação de serviços de segurança à sociedade.

4.2.4 Perspectiva Logística e Tecnologia

A inclusão da perspectiva Logística e Tecnologia no BSC da PMMG representa uma adaptação importante em relação ao modelo tradicional, segmentando aspectos que normalmente estariam englobados em processos internos ou recursos. Aqui, dá-se ênfase específica à infraestrutura logística, aos sistemas de informação e às tecnologias de apoio tanto às atividades operacionais (fim) quanto administrativas (meio). Os objetivos estratégicos dessa perspectiva buscam assegurar que a instituição disponha de recursos materiais e tecnológicos adequados para cumprir sua missão. No Plano 2020-2023, identificam-se, por exemplo, os objetivos “Promover a implementação e o aperfeiçoamento de tecnologias e sistemas de suporte às atividades-meio e fim” e “Prover suporte logístico e tecnológico adequados ao cumprimento da missão institucional” (MINAS GERAIS, 2020). Esses objetivos traduzem a necessidade de modernização e manutenção de equipamentos, viaturas, armamentos, bem como a melhoria de sistemas de informação policial, comunicação e inteligência, além da otimização de processos logísticos (como distribuição de materiais, gestão de patrimônio, etc.). Ao atender a esses objetivos, a PMMG busca criar uma base sólida de infraestrutura e tecnologia que sustente seus processos e potencie o desempenho do efetivo, garantindo que os policiais tenham as ferramentas e condições necessárias para realizar suas atividades com excelência.

4.2.5 Perspectiva Finanças

A perspectiva Finanças corresponde à gestão financeira e orçamentária dentro do contexto público. Embora a PMMG, como instituição estatal, não tenha lucro como finalidade, a eficiente alocação e utilização dos recursos públicos é fundamental para a sustentabilidade de suas operações e projetos. Assim, no BSC adaptado da PMMG, a perspectiva Finanças assegura que a dimensão econômica esteja presente no planejamento estratégico, servindo de suporte para as demais perspectivas. O principal objetivo estratégico definido nessa perspectiva é “Aumentar a eficiência no emprego do recurso público” (MINAS GERAIS, 2020). Esse objetivo enfatiza práticas de boa governança, transparência e responsabilidade fiscal, buscando otimizar gastos, reduzir desperdícios e direcionar investimentos de forma alinhada às prioridades estratégicas. Ao perseguir maior eficiência no uso do orçamento, a PMMG pretende liberar recursos para áreas críticas, garantir a viabilidade das iniciativas estratégicas previstas no plano e demonstrar accountability perante a sociedade e os órgãos de controle. Em síntese, a perspectiva financeira no plano 2020-2023 atua como viabilizadora: ela provê os meios para que os objetivos em logística, tecnologia, pessoas e processos sejam alcançados, o que por sua vez permitirá atingir os impactos desejados na sociedade.

4.3 Implementação, Monitoramento e Avaliação do Plano

Com os objetivos estratégicos delineados em todas as perspectivas, o Plano Estratégico da PMMG 2020-2023 detalha também os indicadores, metas e iniciativas estratégicas associados a cada objetivo, conforme preconiza a metodologia BSC. Para cada objetivo do mapa estratégico, foram estabelecidos indicadores de desempenho quantificáveis e metas a serem atingidas até 2023, de modo a permitir o acompanhamento do progresso (Minas Gerais, 2020). Por exemplo, para o objetivo de reduzir o crime violento, definiu-se um indicador como a taxa de crimes violentos por 100 mil habitantes, com metas anuais de redução; para o objetivo de melhorar a sensação de segurança, pode-se monitorar indicadores de pesquisas de satisfação ou percepção de segurança junto à população, com metas de incremento. Da mesma forma, nos objetivos internos, indicadores como índice de satisfação do policial, nível de disponibilidade de viaturas, execução orçamentária, dentre outros, compõem o painel de controle estratégico.

A implementação do plano ocorre por meio de projetos e iniciativas estratégicas vinculados a esses objetivos e metas. A metodologia BSC orienta que as estratégias sejam desdobradas em planos de ação concretos. No caso da PMMG, foram elaboradas iniciativas distribuídas entre as diversas áreas da corporação (operações, logística, recursos humanos, financeira etc.), garantindo-se o engajamento de todas as unidades na execução da estratégia (Minas Gerais, 2020). Há um mecanismo de governança do plano estabelecido, com comissões de gestão estratégica responsáveis por monitorar a execução dos projetos e resolver eventuais obstáculos, assegurando que o plano estratégico não fique restrito ao papel, mas seja efetivamente colocado em prática.

O monitoramento e a avaliação são etapas cruciais contempladas no Plano 2020-2023, em aderência ao ciclo de gestão do BSC. A PMMG instituiu processos de acompanhamento periódico dos indicadores estratégicos (por meio de relatórios de desempenho e painéis de indicadores) e de revisão das iniciativas. Reuniões de avaliação estratégica em bases regulares permitem verificar se os resultados esperados estão sendo atingidos ou se ajustes são necessários. Essa dinâmica de controle garante um feedback contínuo: caso alguma meta não esteja sendo alcançada, podem-se analisar as causas (sejam elas insuficiências em processos, necessidades de treinamento, falta de recursos, etc.) e adotar ações corretivas oportunas. Assim, o Balanced Scorecard funciona não apenas como uma ferramenta de planejamento, mas também de gestão estratégica ativa, alinhando esforços diários com os objetivos de longo prazo e facilitando a correção de rumos quando necessário (Kaplan; Norton, 1997).

5 Considerações Finais

A utilização do Balanced Scorecard no planejamento estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais para o período 2020-2023 evidenciou-se como uma abordagem eficaz para alinhar a missão institucional às ações cotidianas e projetos de melhoria. Por meio da construção de um mapa estratégico com objetivos claros em cinco perspectivas, a PMMG conseguiu traduzir sua visão de futuro em metas objetivas e integradas, reforçando a conexão entre os investimentos em pessoas, processos e tecnologia e os resultados esperados na segurança pública para a sociedade.

O processo de revisão e adaptação da análise estratégica conforme a metodologia BSC tornou o plano mais equilibrado e mensurável. Cada objetivo estratégico passou a contar com indicadores e metas definidos, permitindo um acompanhamento sistemático do desempenho e maior transparência quanto aos avanços e desafios. Além disso, a estrutura de perspectivas facilitou a comunicação da estratégia para todos os níveis hierárquicos da corporação – os policiais podem compreender como seu trabalho, em diferentes áreas, contribui para objetivos maiores da instituição.

Em suma, o Plano Estratégico 2020-2023 da PMMG, apoiado no Balanced Scorecard, representa um avanço na gestão estratégica da corporação. Ele alinha a visão de futuro com iniciativas concretas no presente, estabelece um ciclo contínuo de monitoramento e aprendizado, e reforça o compromisso da Polícia Militar de Minas Gerais com a efetividade, a inovação e a excelência na prestação de serviços de segurança à população. A experiência da PMMG confirma que metodologias modernas de gestão, como o BSC, quando bem adaptadas ao contexto público, podem impulsionar a performance institucional e gerar resultados tangíveis em prol da sociedade.

REFERÊNCIAS

BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. John Wiley & Sons, 2018.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução de Carlos E. V. Unger. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: Balanced Scorecard – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução de Afonso C. da C. Serra. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano Estratégico 2020–2023. Belo Horizonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da PMMG, 2020.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 32. ed. São Paulo: Atlas, 2014.