O segundo passo desta obra, contido no presente capítulo, tem como finalidades: promover uma abordagem ao Desenvolvimento Or­ganizacional (DO) sob o prisma da demonstração de um arcabouço de Teorias das Ciências da Administração e das Relações Internacionais; apresentar ambientes e mudanças – palavras consideradas pedras de to­que do DO; e demonstrar a Polícia com seu ambiente externo, sobretudo em relação ao macroambiente, ao microambiente e ao ambiente hostil no qual atua e está inserida.

2.1 Abordagens Teóricas

O ponto de partida para o entendimento do DO repousa em qua­tro premissas, nomeadamente: a organização como um sistema aberto, a existência da relação de dependência dela com o ambiente externo, o am­biente como dinâmico e incerto, e a constante necessidade de adaptação da organização nesse ambiente (Fernandes, 2018). Tais condicionantes podem ser sintetizadas no binômio ambientes e mudanças, os quais dão sustentação teórica para uma aproximação ao habitat das organizações.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 211), “o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central do processo de geração da estratégia. A organização que não res­ponder a essas forças será eliminada”. Os mesmos autores ensinam que “a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização”.

A velocidade sem precedente das mudanças tornou o ambiente organizacional mais turbulento, instável e inseguro, em face de um mundo VUCA[1], termo cunhado, primeiramente, pelo exército americano em 1998 e apresentado pelo United States War College no relatório Training and education army offi cers for the 21st Century: Implications for the Uni- ted States (Whiteman, 1998). O termo se popularizou e tem sido adotado por executivos para descrever o ambiente dentro e fora das organizações perante sua rápida transformação.

O termo VUCA pode ser clarificado pela Teoria da Complexidade, que, conforme Rego (2013, p. 21)

Consiste num conjunto de conceitos que procura explicar fenômenos ou sistemas complexos, não explicáveis por teorias tradicionais. Integra ideias derivadas da teoria do caos, psicologia cognitiva, ciência computacional, biologia evolucionista, teoria geral dos sistemas e outros campos relacionados que lidam com sistemas naturais e artificiais. Reconhece que os sistemas complexos não podem ser analisados pela divisão das suas partes.

A volatilidade pode ser traduzida pela instabilidade e pelo alto grau de oscilação das coisas. A incerteza consiste na ausência ou na precariedade das informações do exterior à organização. Em relação à complexidade, entende-se o nível de interdependência entre variáveis e atores (Fernandes, 2016). Por fim, a ambiguidade “consiste em evitar as opções para as quais a informação em falta faz com que a probabilidade pareça desconhecida” (Rego, 2013, p. 229). A aplicabilidade dessa teoria ao pensamento estratégico organizacional serve para revelar que as ações desencadeadas podem ter consequências inesperadas e que as ameaças nem sempre serão previstas. A serventia da Teoria da Complexidade deve contribuir para uma vigilância institucional ininterrupta acerca das constantes ameaças, devido ao caráter não cartesiano desses fenômenos (Rego, 2013).

Vale ressaltar que outras abordagens combinadas com o DO permitem analisar melhor o significado da modernidade nas organizações policiais (Gonçalves, 2017). Portanto, o DO pode ser considerado um tema multidimensional, multiparadigmático e interdisciplinar (Santos et al., 2012) e, por essa razão, suas condicionantes (ambientes e mudanças) serão tratadas aqui por meio de um arcabouço teórico tanto da Teoria Geral da Administração (TGA)[2] quanto das teorias que explicam as Relações Inter- nacionais (RI). O que se pretende fazer é extrair desses dois conjuntos de teorias alguns princípios que coadunam com os ambientes e as mudanças organizacionais, visando ao estabelecimento de um quadro paradigmático mais adequado. Outro ente desse arcabouço seria a Ciência Policial, que, segundo o modelo da Universidade da Polícia Finlandesa, possui a organização policial como um dos objetos de estudo (Poiares, 2021). Todavia, importa destacar que não será abordada na temática do presente capítulo por não possuir ainda teorias consolidadas tal qual a TGA e a RI.

A TGA é constituída por um conjunto de teorias, sendo várias delas oriundas de outras ciências e de aplicabilidade multidisciplinar, tais como a da Burocracia, a Comportamentalista e a de Sistemas, originárias, respectivamente, da Sociologia, da Psicologia e da Biologia. No tocante às teorias de Relações Internacionais, Castro (2012, p. 313) estabelece que:

Toda teoria não é fundada em um vácuo histórico. Uma teoria não é um todo vazio disforme e neutro. Uma teoria é revestida discreta ou abertamente de perfurações temporais e socioculturais. Toda teoria não é concebida por meio de um vazio de poder – mesmo que esse poder, pretensamente, não esteja vinculado ao pensar científico e ao fazer intelectual. O conjunto de conceitos que alicerça determinada teoria é formatado como produto direto de processo amplo de forças de contribuição com seus respectivos teóricos.

As teorias das RI, por sua vez, produziram, ao longo da história, mais especificamente a partir da década de 1920, ricos debates entre algumas correntes teóricas, com grande contributo para a evolução do estudo da relação entre os Estados. Nas palavras de Mendes (2012, p. 4), “a caminho da celebração dos cem anos como disciplina e cátedra acadêmica, as RI têm vindo a atingir uma maturidade científica que lhes permitiram sair das trincheiras teóricas dos debates inter paradigmáticos e produzir trabalhos importantes de avaliação e síntese do seu estado da arte”. De acordo com Santos (2017, p. 13), percebe-se que as

teorias de RI apoiam-se em conceituações já existentes dentro da ciência política, o que significa que pode já existir um arcabouço teórico sufi ciente para explicar as mudanças ocorridas no sistema nos últimos anos. Isto é, mais do que buscar por novos conceitos, a disciplina possui um infinito de possibilidades ao buscar por antigos conceitos em áreas mais antigas de ciências humanas e sociais, e aplicá-los à realidade atual.

As RI são tão multidisciplinares que algumas de suas teorias ou princípios também são oriundos de outras ciências e podem ser aplicados analogicamente em diferentes áreas do conhecimento, como exemplifica Castro (2012, p. 311) em relação ao Realismo Clássico, pois “é um equívoco e um engodo pressupor que o realismo clássico somente é aplicável ou pode ser visualizado nas esferas mais ampliadas das RI.” Como é possível perceber, cada uma das teorias, a partir de diferentes concepções sobre o homem e sobre a sociedade, elabora variados modelos de funcionamento dos relacionamentos entre os países (Lacerda, 2006). Portanto, é com base nesse alargamento de aplicabilidade teórica que algumas das mais importantes teorias das RI serão utilizadas por analogia para explicar o locus de atuação das organizações.

Vale ressaltar que as teorias que integram as RI, geralmente resultantes de debates bilaterais ao longo do século XX, podem não se constituir em teorias sob o ponto de vista de um rigor científico mais adequado, mas são importantes visões de mundo articuladas em disciplinas acadêmicas, contrapondo, assim, outras perspectivas de mundo que eram praticadas por alguns estudiosos ou estadistas. No entanto, é importante ressaltar que essas teorias foram e são importantes para explicar as circunstâncias e as variáveis do ambiente de relacionamento entre Estados e, diante de sua relevância, serão utilizadas para explicar o ambiente e sua mutação no âmbito das organizações, pois, para Dougherty e Pfaltzgraff (2003, p. 201), “explicitamente ou não, os fatores ambientais têm destaque nas Teorias das Relações Internacionais”.

Retomando a discussão do binômio mudança e ambiente, inicialmente serão apresentadas algumas teorias da TGA que abordam e reforçam a relação permanente e contínua das organizações com o seu ambiente externo, bem como as constantes mudanças, nomeadamente, a Estruturalista, a do Desenvolvimento Organizacional, a Contingencial, a de Sistemas e a Sociotécnica. Posteriormente, com o mesmo propósito, serão também explicitadas as teorias das RI.

2.1.1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

2.1.1.1 A TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista foi a primeira a entender que a organização consiste num sistema aberto e com relacionamento permanente com o ambiente exterior. O ambiente é tudo aquilo que envolve seu exterior, pois a organização vive num mundo demográfico, cultural, social, político, econômico e tecnológico. Segundo os estruturalistas, a relação entre a organização e o ambiente torna-se essencial para a sobrevivência das empresas, pois a sociedade moderna é uma sociedade de organizações (Muniz e Faria, 2001).

2.1.1.2 A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A Teoria do DO surgiu a partir de um conjunto de princípios, buscando promover uma mudança organizacional planejada. Alguns pressupostos são consensuais entre os estudiosos do DO, como a constante e rápida mutação do ambiente e a interação entre as organizações com o seu exterior, pois realçam aspectos como as turbulências circunstanciais, a velocidade da multiplicação do conhecimento, a velocidade da obsolescência tecnológica e o impacto dessas mudanças sobre as organizações (Chiavenato, 1998).

Em relação às turbulências, a teoria do DO permite uma melhor compreensão das dinâmicas organizacionais e propicia a visualização de novas possibilidades para que as organizações se tornem capazes não somente de dialogar com determinada turbulência, mas também tirar proveito dessa situação como uma maneira de evoluir (Bauer, 1999). O DO evoluiu para uma técnica de gestão, cujos conceitos serão explorados mais adiante, no item 2.2 do presente capítulo.

2.1.1.3 A TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria Contingencial surgiu como resultado de uma série de pesquisas para enfatizar que não há nada de absoluto nas organizações, pois tudo é relativo, quaisquer princípios gerenciais podem ser aplicados conforme as circunstâncias (Ferreira et al., 2002). Para os contingencia- listas, o ambiente externo tem importância fulcral para as organizações, pois, segundo eles, o que explica a estrutura interna são exatamente as contingências do ambiente geral, constituídas por variáveis demográficas, legais, políticas, econômicas, tecnológicas, sociais e ecológicas, e do ambiente tarefa, constituído pelos atores, tais como clientes, concorrentes, fornecedores e grupos reguladores, dentre outros (Muniz e Faria, 2001).

2.1.1.4 A Teoria de Sistemas

Oriunda da Biologia, a Teoria de Sistemas despertou interesse nas ciências sociais e pressupõe que as organizações sejam similares a organismos vivos, vivam em ambientes complexos e devam se adaptar a ambientes abertos, indeterminados, em contato com a incerteza, além de possuir três elementos básicos: entrada, processamento e saída. As entra- das (inputs) são os recursos extraídos do ambiente, como mão de obra, matéria-prima, informação, etc. O processamento se refere aos procedi- mentos adotados pela organização para transformar os recursos em pro- dutos e serviços. Já as saídas (outputs) são os resultados do processamento, compreendendo produtos e serviços que serão destinados aos clientes e usuários da organização (Ferreira et al., 2002).

Segundo Freeman e McVea (2001), as teorias da administração têm as mesmas origens da Teoria de Sistemas, visto que, na década de 1960, Katz e Kahn (1966) começaram a desenvolver estruturas que definiram a organização em relação ao sistema que a rodeia, e Thompson (1967) introduziu o conceito de “clientela” para considerar grupos fora dos limites tradicionais da organização, aproximações que para os autores foram tentativas para explicar a importância do ambiente externo.

Em seus estudos e análises, Talcon Parsons – o pesquisador mais relevante dessa teoria no âmbito da Sociologia – identificou que o equilíbrio dos sistemas sociais depende de quatro condições: a manutenção de padrões (valores, normas etc.), a consecução dos objetivos previamente determinados, a integração dos diferentes subsistemas numa unidade coordenada e a adaptação às mudanças provocadas pelo ambiente externo (Dougherty e Pfaltzgraff, 2003). Essa última premissa corrobora a importância dessa teoria no sentido de demonstrar a relevância do ambiente e sua mutação no âmbito organizacional.

2.1.1.5 A Teoria Sociotécnica

Quanto à Teoria Sociotécnica, ela parte do pressuposto de que as organizações se constituem num modelo conceitual como um “sistema integrado e interdependente de estrutura, tecnologia e comportamento a fim de atingir objetivos, operando em constante interação com o ambiente, ambos – organização e ambiente, em ritmo acelerado de mudança” (Foguel e Souza, 1985, p. 34). Portanto, a complexidade atual das organizações não pode ser explicada apenas por variáveis meramente econômicas, motivo pelo qual deve abarcar também variáveis até então pouco consideradas.

Após a exposição de algumas teorias da TGA, e dentro do princípio da analogia para explicar os ambientes e as mudanças organizacionais, serão abordadas a seguir as principais teorias das RI, nomeadamente: o Idealismo, o Realismo, o Neorrealismo, o Realismo Neoclássico, o Construtivismo e o Liberalismo.

2.1.2 TEORIAS DAS RELAÇÕES INTERNACIONAIS

2.1.2.1 O IDEALISMO

As premissas do Idealismo foram influenciadas pelos resultados devastadores da Primeira Guerra Mundial, com repercussão no período entreguerras, e pressupõem a viabilidade de um ambiente pacífico com base na cooperação entre os Estados e na convergência de interesses, tendo o presidente americano Woodrow Wilson seu principal representante. De ideais pacifistas e considerado o fundador do Idealismo, o Presidente Wilson apresentou ao congresso americano seus “Quatorze Pontos”, que norteavam as diretrizes gerais para as relações internacionais, dentre os quais a criação da sociedade de nações livres que objetivariam a garantia de uma segurança coletiva internacional, a integridade territorial e a in- dependência política, além dos ideais de liberdade, democracia e autodeterminação dos povos (Valadares, 2018). Segundo Castro (2012, p. 334),

as premissas do idealismo de linha democrático-republicana enfatizam que os eventos internacionais são mais influenciados pelo conjunto normativo-jurídico internacional, pela moralidade, pelo altruísmo e pelas organizações multilaterais internacionais que pelos capitais de força-poder-interesse considerados isoladamente. Buscava-se então a abolição completa do recurso político à guerra por meio de um mero ato jurídico internacional lacônico, sem estarem fundamentadas as bases sólidas para a paz, a segurança e a estabilidade dos Estados.

Para os idealistas, a cooperação entre os Estados é possível desde que haja interesse entre as partes e a anarquia conduza a uma situação intolerável, e o controle dela ocorrerá pelo mútuo acordo entre todos os países, em um esforço de convencimento (Lacerda, 2006). Essa corrente não possui autores, todavia a aproximação ética das relações entre Esta- dos teve como grande teórico, ainda que no campo filosófico, o iluminista Immanuel Kant, autor do clássico opúsculo “A paz perpétua”, em 1795. Lacerda (2006) interpreta o pensamento de Kant no entendimento de que a ausência de guerras depende de uma diplomacia transparente, sem acordos secretos ou segundas intenções, com governos republicanos e obediência a acordos e convenções internacionais.

Embora essa corrente tenha sido veementemente criticada posteriormente pela suposta inexistência da prática de alguns princípios como a igualdade, a moralidade, a ética, a transparência e a normatização jurídica entre os Estados, as premissas do Idealismo deveriam nortear o ambiente de interação e relação entre as instituições (organizações). Portanto, trazendo os preceitos do Idealismo para o habitat das organizações, pode-se evidenciar alguns princípios, tais como a ética, a transparência, a capacidade de diálogo, a opinião pública e a necessidade de uma arbitragem numa instância superior.

2.1.2.2 O REALISMO

Já o Realismo surgiu como contraponto ao Idealismo e refuta seus princípios, partindo da premissa de que as relações, sejam elas quais forem, são centradas no poder e na lógica de dominação (Castro, 2012). O Realismo é de caráter estado-centrista, racional em suas decisões, com convergência de interesses nacionais entre sociedade e governo e com pressuposição de anarquia internacional, conceito que Luigi (2014, p. 5) explica como “os Estados são os atores internacionais mais importantes, porque não existe autoridade acima deles […], os Estados no sistema internacional são soberanos só para baixo, e não para cima”.

O Realismo ocupou por longo tempo uma das principais teorias de Relações Internacionais, formulada com base na contribuição de Ed- ward Hallett Carr em 1946, sendo robustecida em 1948 com a obra Poli- tics Among Nations de Hans Morgenthau, o primeiro autor a nomear essa corrente teórica e inseri-la dentro da disciplina. Para Santos (2017), Hans Morgenthau sugere pontos do núcleo duro da corrente realista, como a racionalidade dos Estados (únicos atores relevantes a serem estudados nas relações internacionais); a existência de um Estado de natureza anárquico e conflituoso em que os países estão inseridos; e o foco em ações, e não intenções, no estudo de relações internacionais. Na concepção de Lacerda (2006, p. 74),

o mundo caracteriza-se pela multiplicidade de Estados em constante conflito entre si, realidade que só terá fim no momento em que um poder ultrapassar os demais e impuser a todos uma hegemonia única. Todavia, esse quadro não é de desordem, visto que é possível, procurando cada país sua própria segurança, promover alianças com os demais, para diminuir e, em certas ocasiões, evitar os conflitos.

Para os realistas, todos os Estados, independentemente das suas especificidades, têm, na sua essência, os mesmos objetivos e comporta- mentos nas relações internacionais, pois todos são atores com interesses nacionais na busca da sobrevivência e de maximização de poder e partilham as seguintes ideias básicas sobre o funcionamento das relações internacionais: o egoísmo, a anarquia e a política de poder (Mendes, 2019).

Já para Jackson e Sorensen (2018, p. 17), o Realismo “se concentra na qualidade básica da segurança, porque, segundo os Realistas, a guerra é uma possibilidade constante em um sistema de Estados soberanos”. O Realismo é, na sua essência, uma teoria estrutural sobre a dinâmica competitiva de distribuição de capacidades materiais de poder dentro de um sistema anárquico. Nesse sistema, os Estados agem e reagem de forma contínua numa lógica de concentração de poder e, desse modo, preservam ou tentam alterar uma determinada ordem internacional que, tradicionalmente, pode ser unipolar, bipolar ou multipolar (Mendes, 2019).

Como tese principal, o Realismo advoga que “o cenário internacional não é isonômico, é estruturado em assimetria de informações por causa da natureza desnivelada do relacionamento entre os Estados e de- mais atores não estatais” (Castro, 2012, p. 461). Por analogia ao ambiente organizacional, verifica-se a ausência de equidade entre as organizações, havendo desníveis que são aflorados no relacionamento entre elas. O Realismo considera ainda o poder como variável principal das relações internacionais, tal qual ocorre no ambiente de interação entre as organizações, em que o poder deve ser considerado na formulação de estratégias. Todavia, outros princípios advogados pelos realistas também podem ser estendidos ao locus de atuação das organizações, como o egoísmo, as unidades como atores, a competição, a sobrevivência, as possibilidades constantes de conflito, a luta pelo poder e a possibilidade de alianças.

2.1.2.3 O Neorrealismo

Quanto ao Neorrealismo, consistiu-se numa revisão da teoria antecessora e surgiu a partir dos trabalhos de Kenneth Waltz, tendo como principal contributo a inovação quanto ao foco no sistema internacional e a originalidade da centralidade do sistema internacional, em contraposição ao foco no Estado apresentado por autores anteriores, como Edward Carr e Hans Morgenthau. Conforme Santos (2017, p. 6),

isso significa que a análise das relações internacionais passa a transitar do Estado (maximização de seu poder, racionalidade, etc.) para a visão sistêmica – por exemplo, em um sistema multipolar, os Estados tendem a agir de certa forma, enquanto, em sistemas bipolares ou unipolares, suas ações são modificadas.

Castro (2012) interpreta a inovação dos estudos de Waltz como a busca por uma concepção mais científica, sobretudo por meio das ciências econômicas, e afirma, como um grande contributo de Waltz, as origens dos conflitos armados como meio de prever futuros abalos sísmicos para gerar uma beligerância. Alguns autores procuraram atualizar a teoria realista, enfatizando exatamente os aspectos econômicos, mas subordinando-os à manipulação pelos Estados nacionais, isto é, fazendo da economia um recurso político. Outros autores ainda postulam ser a economia o elemento fundamental na disputa entre as nações, em um ambiente anárquico. Contudo, ao invés de limitarem-se a substituir os elementos militar-estratégicos pelos econômicos, os neorrealistas afirmam que o livre mercado é possível, desde que certas condições políticas sejam atendidas (Lacerda, 2006).

O que se pode apreender com o Neorrealismo para aplicação no ambiente organizacional é muito similar à Teoria Estruturalista da TGA, a qual pressupõe um relacionamento permanente das organizações com o ambiente exterior, que, por sua vez, também é integrado por outras organizações, conforme ensina Castro (2012, p. 331): “o realismo da política internacional no atual momento pós-bipolar com suas múltiplas vagas revela o estudo das relações de poder da densa e complexa teia de relacionamentos entre atores estatais, não estatais e individuais no plano externo”.

Dessa forma, as organizações se interagem na lógica de preservar seus interesses a atenderem seus objetivos, tal qual preconiza o Neorrealismo. A exemplo de um sistema internacional, cuja ordem mundial seja multipolar, bipolar ou unipolar, pode-se ter no sistema organizacional estruturas de cartel (acordos expressos ou tácitos entre empresas concorrentes para ajuste de preço visando obter vantagem sobre os demais concorrentes), de monopólio (ausência de concorrentes em determinado mercado em face da existência de um único fornecedor) ou de oligopólio (domínio de de- terminado mercado provocado por um pequeno grupo de fornecedores).

2.1.2.4 O REALISMO NEOCLÁSSICO

No que se refere ao Realismo Neoclássico, emergiu logo após a Segunda Guerra Mundial e há quem diga que essa teoria possa ser traduzida num misto ou numa síntese das teorias antecessoras, nomeadamente o Realismo e o Neorrealismo, sendo ambas baseadas no poder. A palavra “poder” pode apresentar significado diverso, a depender da ciência em que estiver sendo utilizada, como o Direito, a Economia etc. Entretanto, Weber (1991, p. 33) apresenta um conceito que atende às necessidades das relações internacionais e da administração, ciências as quais estão em evidência para o que se analisa nesta obra: “probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”. Para Dougherty e Pfaltzgraff.

Para Dougherty e Pfaltzgraff (2003), a teoria neoclássica representa um esforço de fazer uma conexão entre a política interna e a política internacional, bem como as estruturas domésticas com as estruturas internacionais. Da mesma forma, a sobrevivência representa o objetivo principal do Estado e deve ser alcançado por meio da capacidade de seus dirigentes, os quais buscam recursos para alcançar seus objetivos domésticos e internacionais para preservar sua liderança.

Para os realistas neoclássicos, um Estado tem a capacidade para mobilizar estrategicamente os demais atores de menor estatura de poder, no entanto esse processo de influência também depende diretamente de elementos intangíveis como a vontade nacional, a habilidade diplomática e a legitimidade popular ao governo (Castro, 2012). Quando um Estado cria eventos, elabora regras de comportamento no âmbito internacional, muda o interesse nacional de outros países e influencia seus valores, pode-se dizer que esse país exerce habilmente seu poder (Castro, 2012).

De acordo com Dougherty e Pfaltzgraff (2003, p. 116), os Neoclassicistas olham para o interior dos Estados e buscam entender por que os comportamentos são diferentes entre Estados. A forma de minimizarem suas ameaças e potencializarem as oportunidades não depende apenas da estrutura do sistema internacional, mas sobretudo da quantidade de fatores internos.

Além disso, assevera Rose (1998, p. 152): “neoclassical realists as sume that states respond to the uncertainties of international anarchy by seeking to control and shape their external environment”[3]. Assim, iden- tifi car as incertezas do ambiente externo para antecipar ou adaptar às mudanças, conforme apregoado pelos neoclassistas, consiste numa das premissas do DO.

2.1.2.5 O CONSTRUTIVISMO

A Teoria do Construtivismo tem como um dos principais nomes Alexander Wendt. O quadro paradigmático construtivista inaugura a ter- ceira geração de debates nas relações internacionais, abrindo novos caminhos para as questões prementes da política entre os Estados e demais entes do cenário externo. Para Adler (1999, p. 208), “baseado na filosofia da ciência pragmática, o Construtivismo transforma a interpretação em uma parte intrínseca do empreendimento científico que objetiva explicar a construção social da realidade”. O Construtivismo tem gênese bem diversificada, com origens em várias áreas do conhecimento, apesar de as ciências sociais e políticas terem maior peso contributivo na construção mútua dos pilares do saber e do agir nas relações internacionais (Castro, 2012).

De forma geral, “a teoria nasce a partir do princípio central de que o mundo como um todo, assim como as relações internacionais, surge a partir de construções sociais, e não de qualquer tipo de natureza normativa que guie as ações dos atores”, relata Santos (2017, p. 11). O Construtivismo, como marco teórico, é recente no estudo das relações internacionais, tendo surgido, especificamente, no final da década de 1980.

Para a formulação das premissas do Construtivismo, o problema agente-estrutura representa ponto recorrente, devendo ser explora- do para um melhor entendimento acerca do paradigma construtivista. Inicialmente, para os construtivistas, o termo usado para designar o ente titular causador e receptor dos atos e fatos internacionais não é o de “ator” e sim o “agente”, pois denota capacidade de ação que é muito própria do Construtivismo. Outro elemento da dicotomia do paradigma construtivista é “estrutura”, ou seja, o meio, o ambiente, e, nesse caso, os agentes são Estados, enquanto a estrutura é o próprio cenário internacional. Ora, “Estados e cenário internacional interagem de maneira constante e intensa, revelando as complexidades de cada uma das partes e denotando as limitações pontuais de suas esferas específicas”, descreve Castro (2012, p. 387).

Uma das áreas de maior interesse das relações internacionais, se- gundo Dougherty e Pfaltzgraff (2003, p. 191), reside na interação entre estrutura e agente, pois “a questão é então saber onde e como interagem as estruturas e os agentes”. Dessa forma, a Teoria Construtivista expressa muito bem o ambiente organizacional quando evidencia dois importantes elementos de interação nas organizações, o ambiente e seus players, atores ou stakeholders[4] (Freeman e McVea, 2001), aqui denominado de agentes.

2.1.2.6 O LIBERALISMO

Por fim, o Liberalismo defende o pacifismo de cunho cooperativo, transparente e progressista, além do conjunto de princípios jusnaturalistas (kantianos). Ademais, enfatiza o cooperativismo estatal com tendências de formalização de uma comunidade perfeita (Castro, 2012). A Teoria Liberal argumenta que as relações internacionais podem ser cooperativas em vez de conflituosas, e essa crença, conforme Jackson e Sorensen (2018, p. 17), “se baseia na ideia de que os Estados modernos e liberais são capazes de levar progresso e oportunidades ao maior número de pessoas no mundo”. A principal preposição teórica do Liberalismo, que percorre todas as suas variantes, é de que as características nacionais dos Estados importam e são decisivas para explicar os motivos e as razões dos fenômenos internacionais (Mendes, 2019).

A Teoria Liberal enfatiza as instituições domésticas dos países, pois são elas que conduzem a alterações mais sensíveis para a pacificação baseada em valores partilhados entre as nações e em cooperações em vários níveis no âmbito comercial (Castro, 2012). No Liberalismo, ainda segundo Castro (2012, p. 342),

não somente o papel da troca, do contato e do diálogo amplo é construtivo, mas, principalmente, a ética, o respeito principiológico a valores universais e a moralidade jusnaturalista são marcas importantes. Dissemina-se a adoção de medidas construtoras de confiança, que advogam a comunicação constante e a transparência entre os Estados para evitar tensões, diminuindo, assim, a potencialidade de conflitos.

Portanto, o Liberalismo oferece princípios importantes que se aplicam no âmbito das organizações, como a cooperação com base em valores comuns, a transparência e a confiança com base na comunicação constante.

Apresentada uma breve síntese das principais teorias tanto da TGA quanto das RI, as quais dão consistência científica ao habitat das organizações, o quadro a seguir demonstra uma sinopse de cada uma dessas teorias com o enfoque principal, bem como os princípios aplicáveis, sobre os ambientes e as mudanças organizacionais.

Quadro 2.1 Quadro-resumo de suporte multiteórico

A seguir, algumas considerações conceituais sobre o DO e seus pressupostos mais importantes, nomeadamente o ambiente externo e a mudança, cujos entendimentos constituem um requisito para a clarificação das especificidades das instituições policiais.

2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Embora superficialmente abordado como uma das teorias do arcabouço da TGA, no item anterior, o DO possui alta relevância neste livro, razão pela qual será detalhado a seguir, não somente sob o ponto de vista conceitual, mas sobretudo em relação a suas “pedras de toque”: o ambiente e as mudanças.

De acordo com Beckhard (1969), considerado o criador da expressão “Desenvolvimento Organizacional” em 1945, esse processo consiste numa definição de intervenções gerenciais com vistas a promover mudança planejada, pautada em valores humanos, democráticos e com foco na eficácia organizacional. Entendem Zaltman e Duncan (1977) que o DO constitui-se no reaprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos em uma determinada situação, a qual exige ação que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas sociais.

Já para Lawrence e Lorsch (1972), o DO se traduz numa intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações, bem como na estratégia das transações com o ambiente. Na concepção de Bennis (1969), um dos maiores expoentes dessa temática, o DO consiste numa estratégia que visa adequar princípios e crenças para responder às novas adversidades.

Expostos alguns conceitos tradicionais de autores clássicos (Beckard, 1969; Zaltman e Duncan, 1977; Lawrence e Lorsch, 1972; Ben- nis, 1969), os quais resgatam os primórdios do DO, importa trazer autores contemporâneos (Muniz e Faria, 2001; Chiavenato, 1998; Oliveira, 2012). Conforme Muniz e Faria (2001), o DO trata-se de um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, ao crescimento e ao desenvolvimento, segundo as suas potencialidades. Já para Chiavenato (1998, p. 297), consiste numa

resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comporta- mentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

Já na concepção de Oliveira (2012, p. 195), o DO se traduz num

processo estudado para consolidar a mudança planejada dos aspectos estruturais e comportamentais nas organizações, com a finalidade de otimizar o processo de resolução de problemas e os resultados anteriormente estabelecidos nos planejamentos elaborados, sempre com adequado relacionamento interpessoal.

2.2.1 O AMBIENTE EXTERNO

Foguel e Souza (1985, p. 30) afirmam que “o ambiente externo consiste numa variável crítica para o entendimento do fenômeno organizacional, como também a valorizar o conceito de sistemas abertos como instrumento de análise das vidas das organizações”. Pelo fato de serem sistemas abertos, as organizações trocam com o seu exterior matéria-prima, recursos diversos, energia e informações, de forma frequente e ininterrupta, o que as tornam grandes processadoras de insumos, enquanto o ambiente externo atua simultaneamente como fornecedor e consumidor (Fernandes, 2018). As organizações absorvem matéria-prima, processam e devolvem ao ambiente em forma de produtos e serviços, caracterizando uma relação de dependência.

O ambiente externo ainda é incerto e dinâmico, o que lhe confere um significativo grau de turbulência, sendo seu exterior dividido entre macroambiente (também denominado de meio envolvente geral ou ambiente global) e microambiente (também denominado de ambiente tarefa, ambiente imediato ou ambiente específico) (Muniz e Faria, 2001; Costa, Pereira e Antônio, 2019). O macroambiente proporciona as influências mais amplas para a organização de onde derivam as oportunidades e as ameaças a sua atuação e pode ser dividido em grupos denominados de segmentos ambientais, como o econômico, o político, o social, o demográfico, o tecnológico etc. Já o microambiente é constituído pelos públicos que mantêm relacionamentos e interesse com a organização ou que sejam de alguma forma afetados por ela (Fernandes, 2016).

Outra questão essencial no entendimento do ambiente externo é o seu alto grau de incerteza, logo, quanto menor a incerteza, maiores tendem a ser o conhecimento e o domínio do ambiente externo. No âmbito da Teoria das Organizações, a incerteza tem sido entendida como “o grau de imprevisibilidade das mudanças e o grau de dissimilaridade dos seus elementos, caracterizados e consolidados ao longo dessas últimas décadas nas dimensões dinamismo e complexidade ambiental” (Silva e Brito, 2013, p. 5). Na concepção de Knight (2002, p. 224), a incerteza é de- finida como “um estado em que não existem bases válidas ou experiência passada para determinar a probabilidade de uma ocorrência específica”. Decorre não só da falta de conhecimento de todos os possíveis estados do futuro, mas também da dificuldade de formular previsões acerca desse futuro, tendo como base os dados e as informações disponíveis. O futuro é envolvido por inúmeras variáveis que se manifestam no ambiente por meio das mudanças, descontinuidades, rupturas e ambiguidades, e, por essa razão, o ambiente externo deve ser mantido sob constante vigilância.

Para antever as possibilidades de futuro, é fundamental que se tenha um conhecimento metodicamente construído para reduzir a incerteza e proceder a julgamentos bem embasados. Os julgamentos e as formas de pensamento com os quais se procura reduzir a incerteza são mais bem expressos quando estruturados e possuem enredos sistematizados. Para Kilian Júnior (2009), existe uma tipologia composta de várias classificações acerca da incerteza, conforme se vê no quadro a seguir.

Quadro 2.2 Tipologia da incerteza

Para que se possa analisar e classificar o nível de incerteza, devem ser considerados os graus de estabilidade (se referem à velocidade das mudanças) e de complexidade (diz respeito ao nível de interdependência entre variáveis e atores). Com base nessas considerações, Emery e Trist (1965) estabeleceram uma tipologia ambiental com a definição de quatro tipos de incerteza: baixa incerteza, incerteza baixa-moderada, incerteza moderada-alta e alta incerteza.

Para cada tipo de incerteza, os autores fizeram a correlação com um respectivo tipo de ambiente: plácido-aleatório, plácido-agregado, per- turbado-reativo e campo turbulento. O ambiente plácido-aleatório é relativamente estável e não existe interdependência muito significativa entre as variáveis, o que pressupõe um ambiente pouco ameaçador para a organização.  Já o ambiente plácido-agregado apresenta baixa velocidade de mudança, mas uma relação de interdependência um pouco maior entre as partes, o que retrata um ambiente com relativa ameaça à organização.

Em relação ao ambiente perturbado-reativo, a complexidade já é bem mais acentuada com a presença de atores com capacidade de exercer forte pressão sobre o ambiente e, consequentemente, sobre a organização. O último tipo de ambiente é o campo turbulento, que se caracteriza pela alta complexidade e pela rápida velocidade das mudanças, a ponto de ha- ver dificuldade de entendimento sobre a relação e o comportamento das variáveis do sistema (Emery e Trist, 1965).

O conhecimento do ambiente externo se reveste da mais alta relevância durante o processo decisório, devendo ser muito considerado nos planejamentos mais complexos. Outras classificações de ambientes externos também foram apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) quanto aos graus de estabilidade (estável e instável), complexidade (simples e complexo), diversidade de mercado (integrados e diversificados) e hostilidade (magnânimo e hostil). Já para Smircich e Stubbart (1985), a classificação apresentada é quanto à percepção (objetivo, percebido e decretado). O quadro a seguir traz uma síntese da tipologia dos ambientes organizacionais.

Quadro 2.3 Tipologia dos ambientes organizacionais

Vale frisar que, quanto ao grau de hostilidade dos ambientes, classificação apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os autores clarificam que o grau pode variar de favorável a hostil e mencionam a título de exemplo que os exércitos em guerra estão inseridos num ambiente hostil, exemplo que pode ser estendido a outras forças de segurança, como as instituições policiais. Mais à frente, ao final deste capítulo, será abordado o ambiente hostil, no qual se insere a Polícia.

Finalizando a teorização sobre o ambiente externo, constata-se que o exterior à organização tem o condão de direcionar o seu processo de desenvolvimento. Uma organização deve ser compreendida no seu processo permanente de alteração e de ininterrupta interação com o seu ambiente externo também em mutação, e não como era percebida no pretérito, como um órgão estático constituído mecanicamente (Foguel e Souza, 1985).

2.2.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

As três eras econômicas da humanidade demonstraram uma enorme diferença no tempo de duração entre elas. Enquanto a Era Agrícola (domesticação de animais e plantas, agricultura, caça e povo nômade) durou aproximadamente trinta mil anos, a Era Industrial (trabalho mecânico, máquina a vapor, ciência dos materiais e grandes aglomerados urbanos) durou em torno de duzentos anos. Já a Era do Conhecimento (revoluções nos transportes, nas comunicações, na informatização e na virtualização), que se iniciou na primeira metade do século XX, proporcionou o maior número e a maior intensidade nas inovações (Fernandes, 2017). Além disso pode-se dizer que o mundo mudou mais nos últimos trinta anos do que nos últimos trinta séculos (Gonçalves e Campos, 2012).

Nesse contexto, em face da necessidade de um alinhamento às mudanças impostas, as respostas devem ser mais rápidas, pois a sobre- vivência ou o grau de vitalidade organizacional está condicionado à capacidade de responder ou de se antecipar às alterações ambientais. Na concepção de Lima e Bressan (2003, p. 25), a mudança organizacional pode ser entendida como “qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional”, conceito que se aproxima do contexto vivido pelas polícias militares brasileiras (Silva, 2017) – ponto de análise desta obra. Outro conceito que também é consentâneo com o que se pretende com esta pesquisa é o de Kisil (1998, p. 6), quando afirma que a mudança consiste em “substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.”

É importante destacar que existem três opções quanto ao grau de interação com as mudanças ambientais: a positiva, que se traduz numa postura antecipatória; a neutra, que consiste numa reação por meio de uma resposta; e a negativa, sem qualquer resposta em tempo hábil (Vasconcelos Filho e Machado, 1982). Para Miles e Snow (1978), o comporta- mento das organizações em face da mudança ambiental pode ser classificado em defensor, explorador, analista ou reativo.

Nesse viés, o defensor se preocupa basicamente com a estabilidade; já o explorador procura novas e promissoras oportunidades em mercados e produtos novos. Para o analista, a posição de médio conservador já basta, visto que ele procura reduzir o risco e potencializar as oportunidades. Finalmente, o reativo é o que apenas responde às mudanças ambientais, sendo considerado o pior dos comportamentos, com grandes possibilidades de fracasso (Miles e Snow, 1978).

Há que se ter clareza também acerca de quais intervenções podem ser realizadas nas organizações. Par a Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006), os principais modelos de mudança são os de direção, de configuração, políticos, de tecnologia avançada, de desempenho e de desenvolvimento. Os modelos de direção são constituídos por metodologias que estabelecem direcionamento para a organização, como a administração por objetivos, o planejamento estratégico e o planejamento prospectivo, dentre outros. Esses métodos utilizam análises dos ambientes interno e externo e enfrentam a incerteza como fator dificultador.

Os modelos de configuração representam mudança na estrutura organizacional como em um organograma, em tipos de departamentalização, em amplitude administrativa e em sistema de comunicação. Já os modelos políticos são geralmente destinados a instituições públicas, pois envolvem mudanças de normas e redistribuição de poder, cujo objetivo é a busca da desburocratização e a racionalização. Os modelos de tecnologia avançada são baseados na reestruturação com emprego tecnológico de ponta e de automação, o que agiliza os processos internos, bem como a tomada de decisão. No que tange aos modelos de desempenho, abarcam métodos e técnicas que visam à mensuração de produtividade e de avaliação com indicadores com o controle de qualidade total. Os modelos de desenvolvimento são baseados em intervenções planejadas com aprendizagem contínua e desenvolvimento gerencial, e têm o DO como o principal representante. Ainda de acordo com Mil ler (1990), existem quatro trajetórias de mudanças que podem levar as organizações ao sucesso ou ao fracasso: a focalizante, a aventureira, a inventora e a absorvente.

O quadro a seguir explicita e caracteriza conceitualmente cada uma das trajetórias apresentadas pelo autor.

Quadro 2.4 Trajetórias de mudanças organizacionais

Na concepção de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem três aproximações ao processo de mudanças: a planejada, a conduzida e a evoluída. A mudança planejada é programática, pois existe um protocolo com um conjunto de procedimentos a serem seguidos, podendo ser exemplificada pelos programas de gestão da qualidade, pelo plano estratégico e pelos programas de DO, dentre outros. A mudança conduzida é deliberadamente governada por uma equipe posicionada estrategicamente na organização. A mudança evoluída é natural e pode iniciar ou ocorrer em qualquer nível da organização.

A abordagem planejada foi a que mais se aproximou da adotada pela Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG), e, a partir dela, a corporação criou, na sua estrutura orgânica, a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO), no ano de 2012. A ADO constitui-se numa seção no nível de assessoria criada no organograma da alta direção da corporação e com estreito relacionamento entre a alta administração, sobretudo com o Estado-Maior[5], e com as demais seções que compõem o Estado-Maior, o que facilitou a agregação de informações para o ciclo de gestão estratégica (Garcias, 2015). Em 2017, o modelo de DO da PMMG, sustentado pela ADO, estava baseado nos eixos da estratégia, da qualidade, do conhecimento e de processos. Cada pilar era constituído por uma equipe técnica cujo objetivo era desenvolver produtos e serviços internos com a capacidade de responderem às transformações do ambiente, sejam por meio da adaptação ou da antecipação às mudanças (Fernandes, 2018).

O pilar da estratégia teve o plano estratégico como seu principal produto; já no eixo de qualidade, o programa de excelência em gestão – baseado no Modelo de Excelência em Gestão (MEG), preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade sem fins lucrativos cujo papel é disseminar tal modelo como forma de desenvolver a competitividade, bem como a produtividade nas organizações (Fernandes, 2018) – foi o carro-chefe e responsável pela melhoria da qualidade da gestão na corporação. No eixo do conhecimento, foram desenvolvidos dois produtos principais, quais sejam: a gestão por competências, que consiste numa metodologia que busca a cientificidade na ocupação dos cargos e, para tanto, tornou-se necessário o mapeamento da missão, das tarefas, dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes para cada cargo na corporação (Fernandes, 2018); e a gestão da inovação, que se tornou um produto necessário em face de uma lacuna existente na corporação pela ausência de metodologia, de protocolos e de uma cultura que favorecesse o estímulo à criatividade e ao aprendizado das pessoas (Fernandes, 2018). Por fim, no pilar dos processos, o produto desenvolvido foi a gestão dos processos internos, entendido como quaisquer configurações lógicas e racionais de recursos humanos e materiais que visem produzir um resultado (Fernandes, 2018).

Sobre a relevância da ADO, Garcias (2015, p. 81) esclarece que

a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional representou um grande esforço da alta administração da Polícia Militar para a evolução do processo de gestão estratégica dentro da organização, representando a necessidade da criação de um setor administrativo responsável pela função e que se comprometesse a realizar a consolidação das informações necessárias ao processo para uma melhor tomada de decisão.

Retomando as apresentações ao processo de mudanças, a aproximação conduzida é supervisionada por uma equipe técnica numa posição de poder para garantir sua execução, e geralmente abrange as racionalizações, as reestruturações e as revitalizações. Para Doz e Th anheiser (1996), essas alterações são significativas, pois permeiam os âmbitos estratégicos, estruturais e culturais da organização.

Já a mudança evoluída é orgânica e, segundo Mintzberg, Ahls- trand e Lampel (2000, p. 245),

guiada por pessoas que não ocupam posições de autoridade significativa, com frequência e lugares obscuros na organização. Ao contrário das duas primeiras aproximações, que são conduzidas, que de certa forma, gerenciadas, mas formalmente por procedi- mentos ou menos por gerentes, esta terceira abordagem à mudança não é gerenciada nem mesmo sob o firme controle dos gerentes.

A fi gura 2.1 traz uma síntese dos métodos de mudança formula- dos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).             

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Em meados da década de 1990, três consultores da McKinsey, Dickout, Denham e Blackwell escreveram e publicaram um artigo acerca da mudança nas organizações, estabelecendo seis estratégias básicas usa- das em 25 empresas e analisadas pelos consultores: evolucionária/construção da instituição, choque e novo foco, seguir o líder, foco em frentes múltiplas, reconcepção sistemática e mobilização no nível da unidade (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O quadro a seguir descreve cada uma dessas estratégias com seu respectivo conceito.

Quadro 2.5 Estratégias básicas de mudança organizacional

Existem outros modelos, como o desenvolvido na General Electric – capitaneado por Jack Welch –, o qual foi descrito por Tichy e Sherman (1993) como drama em três atos: despertar, prever e rearquitetar. Já Be atty e Ulrich (1991) caracterizaram as mudanças em cinco fases, quais sejam: a reestruturação (downsizing, reengenharia etc.), o esmagamento da burocracia (redução de relatórios, reuniões etc.), a delegação de poderes (poder aos funcionários), o aperfeiçoamento contínuo e a mudança de cultura.

Para Baden-Fuller e Stopford (1990, p. 412), o modelo de rejuvenescimento organizacional apresenta os seguintes passos:

Simplifi cation, focus and building a top team, followed by far-rea- ching organizational investment, and fi nally re-complication. The first step is not too dissimilar from ‘turnaround’, but the next two seem remarkably diff erent. Th ese were the steps that embedded a new set of values, skills and behaviour throughout the fi rm. Reju- venation, to be sustainable, requires change in structure, strategy, systems, technology and individual behaviour.[6]

As mudanças podem ser classificadas também em estrutural, redução de custos, modificação de processos e cultural (Beer, 2010). Importa destacar a mudança cultural, pois ela se alinha com o que preconiza a Identidade Organizacional (doravante IO), assunto do capítulo seguinte e uma das temáticas da presente pesquisa. Para Silva (2017, p. 45), o foco da mudança cultural “é fator humano da organização e irá pensar mais a longo prazo, contando com uma gestão mais participativa, com menos comando e controle e com a melhora geral da filosofia e compreensão do propósito da instituição”. As mudanças podem ainda ser classificadas como incrementais, quando as ações são específicas e em setores ou áreas definidas, diferentemente da mudança transformacional, que abrange toda a organização, requerendo intervenções mais robustas, estratégicas e até de alteração cultural, se for o caso (Silva, 2017).

Outro aspecto importante no estudo da mudança organizacional consiste na sua metodologia de gestão, elencada por Silva (2017) como representante dos mais pertinentes modelos para a Polícia: a visão de Kotter, o Project Management Institute (PMI); o Human Change Mana- gement Institute (HCMI) e o modelo da gestão da mudança orientado à Polícia Militar. Silva (2017, p. 76) ainda argumenta a relevância desses modelos quando afirma que “visam demonstrar que há um portfólio de conhecimentos que justificam a presença efetiva nos currículos dos cursos de carreira dos oficiais das polícias militares”.

A visão de Kotter é baseada no clássico de John Kotter, “liderando mudança”, e pode ser sintetizada em oito passos, quais sejam: estabelecer senso de urgência; criar uma coalização administrativa; desenvolver uma visão e uma estratégia; comunicação da visão da mudança; como investir de empowerment (empoderamento dos colaboradores da organização, com delegação de responsabilidade e maior autonomia de trabalho), vi- sando aos funcionários para ações abrangentes; realização de conquistas a curto prazo; consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; e estabelecimento de novos métodos na cultura (Silva, 2017).

Já o PMI consiste numa metodologia mundialmente conhecida na gestão de projetos e que tem se dedicado, nos últimos anos, também à gestão de mudanças dentro da concepção de projetos, cuja essência está no pressuposto de que as mudanças estratégicas devem ser implementa- das por projetos e com impacto em todos os níveis da organização (PMI, 2016). Em sua metodologia, o PMI enfatiza as seguintes premissas: gestão das partes interessadas (stakeholders), a importância do papel do líder e da comunicação, mudanças por meio de iniciativas estratégicas e o comprometimento da alta liderança (Silva, 2017).

Quanto ao HCMI, é um modelo que tem foco nas pessoas e, portanto, considera a resistência às mudanças, a diversidade das realidades organizacionais, bem como a integração com outras metodologias de gestão de projetos (Silva, 2017). O HCMI apresenta os seguintes passos para a gestão de mudanças: planejar e gerir a comunicação; formar espírito de equipe e realizar dinâmica de reforço; estimular processos participativos; gerir conflitos, motivação, estresse e comportamentos; estimular criatividade e inovação; e gerir os stakeholders (Gonçalves e Campos, 2016).

Finalmente, tem-se o método orientado à Polícia Militar, formulado especificamente para atender às necessidades de mudança organizacional na instituição policial militar. O modelo apresentado para a Polícia Militar foi desenvolvido por Zanato (2013) para utilização da corporação no estado de São Paulo, baseado nas já apresentadas metodologias, em especial no HCMI, e possui o seguinte roteiro: iniciativa das mudanças conduzidas por líderes capazes e definição dos objetivos; montagem da equipe responsável e definição do líder da mudança, apresentando ambos – equipe e líder – as competências e habilidades necessárias; análise das melhores estratégias e métodos; definição das fases para o processo de mudança; definição de metas parciais para ajustes; análise da relação das mudanças planejadas e dos impactos na cultura organizacional, visando verificar novos princípios ou mudar a cultura; mapeamento dos stakehol-ders e definição de estratégias para enfrentar as resistências; definição da visão do processo geral como será divulgada aos stakeholders; promoção do empowerment para gerar comprometimento do público interno; estabelecimento e cumprimento de cronograma da mudança; definição das tarefas e responsabilidade pela matriz RACI (Responsible: responsável pela execução; Accountable: responsável pelos resultados; Consulted: consultado; Informed: informado); e conclusão do processo somente quando identificados os indicadores que evidenciem sua consolidação. O quadro 2.6 apresenta uma síntese das metodologias explicitadas.

Quadro 2.6 Quadro-resumo da tipologia das mudanças organizacionais

Fonte: adaptado de Vasconcelos Filho e Machado (1982), Miles e Snow (1978), Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Beer (2010), Zanato (2013) e Silva (2017).

Apresentadas as considerações teóricas sobre a tipologia das mu- danças organizacionais, importa um apertado relato acerca das principais mudanças ocorridas no âmbito da PMMG desde a sua criação em 1775 até os dias atuais. O processo de evolução e transformação da Polícia no país é muito similar dentre os estados-membros, com mais atenção a partir da vinda da família real portuguesa para o Brasil, em 1808 (Silva 2017), cuja exceção é a PMMG, a mais antiga organização policial do país, uma vez que a sua criação remonta a 1775, ocasião em que o Governador D. Antônio de Noronha, General do Exército Português, criou o Regimento Regular de Cavalaria de Minas, considerado o embrião da corporação (Castro, 1998).

A PMMG nasceu em 1775 como um exército estadual e permaneceu com inexistência de atuação como força preservadora da ordem pública até a década de 1960 (Souza, 2003). Todavia, apesar de ter sido constitucionalizada em 1934, foi na Carta de 1946 que apareceu, pela primeira vez, como força auxiliar de segurança e manutenção da ordem nos estados. Na Constituição de 1967, teve seu papel reforçado na manutenção da ordem e segurança interna, contudo, na prática, ainda era um verdadeiro exército estadual. Foi nesse período, especificamente em 1956, que surgiu, na cidade de Belo Horizonte, o patrulhamento a pé, uma evolução de sua atuação naquela conjuntura (Souza, 2003; Silva, 2017; Fernandes, 2017).

Como decorrência da Constituição Federal de 1967, o Decreto- -Lei n. 667/1969 reorganizou as polícias militares, atribuindo a elas a exclusividade do policiamento ostensivo, além de abarcar a competência de algumas missões até então desempenhadas por outros órgãos de atendi- mento da administração pública, como a fiscalização florestal e de trânsito rodoviário, dando nova conotação ao papel da corporação (Fernandes, 2017). Esse período foi marcado pelo foco em esforços de manutenção da ordem pública, caracterizado pela execução de policiamento ostensivo fardado (Souza, 2003). Foi um momento denominado de grande reforma policial, passando o policiamento ostensivo a ser o novo negócio da corporação, a que Cotta (2006, p. 130) relata da seguinte forma:

O novo modelo de segurança pública introduzido procurou acabar com o pluralismo policial até então existente (Guarda Civil, Corpo de Fiscais de Trânsito e a Polícia Rodoviária do Departamento Estadual de Trânsito). A Polícia Militar seria responsável, com exclusividade, pelo policiamento ostensivo fardado e realizaria ações preventivas e repressivas. A Polícia Civil ficaria com as atribuições relativas à investigação, atividades cartorárias e burocráticas.

Entre os anos de 1970 até meados da década de 1980, o período foi caracterizado pelo emprego maciço de efetivo policial nas ruas (Souza, 2003), ocasião em que a formação do policial militar começa a ser baseada nas Ciências Humanas, como Administração, Psicologia, Sociologia, Relações Humanas etc. (Fernandes, 2017).

No final da década de 1980, a Constituição Federal de 1988, de- nominada de “Constituição Cidadã”, ratificou o papel exclusivo de polícia ostensiva de manutenção da ordem pública atribuído às polícias milita- res, mas num ambiente de redemocratização, já que o ciclo de governos militares perduraria de 1964 até 1985. Para Fernandes (2015, p. 34), “foi uma constituição diferente das anteriores em face do seu caráter extremamente humanista, o que pode ser explicado pelo período de regime de exceção que antecedeu a sua elaboração com restrição de alguns direitos que foram retomados, exaltados e protegidos”.

A atual Carta impôs às polícias militares, e em especial à PMMG, o desafio de encetar uma nova relação com a sociedade, mas as mudanças institucionais somente foram perceptíveis a partir dos anos 2000 por meio da transição de uma organização com estilo gerencial autocrata, sem espaço para a criatividade (Silva Neto, 1997), burocrática, introspectiva, pouco participativa, pouco gerencial e com planejamentos de curto prazo para uma organização mais dinâmica, participativa, inovadora, com planejamentos estratégicos e com foco em resultados (Fernandes, 2017).

Portanto, constata-se, nessa breve digressão histórica, que a PMMG, nos seus quase dois séculos e meio de existência, apresentou pelo menos três grandes mudanças, sendo as duas primeiras encetadas pelo ambiente externo e que ensejaram alteração do seu negócio e consequentemente da sua identidade, mesmo que não formalizada. Entre 1775 até os anos 1960, foi um exército estadual com missões bélicas, e, a partir do final da década de 1960, seu negócio se alterou significativamente, quando passou a executar com exclusividade o policiamento ostensivo, volta- do para o cumprimento da lei e a manutenção da ordem pública. No final dos anos 1980, com o advento de nova Constituição Federal, seu negócio é praticamente confirmado como uma polícia ostensiva de preservação da ordem pública, entretanto num ambiente externo diferente, em face dos novos direitos introduzidos pela Constituição Cidadã. E, como última mudança, a ocorrida no início dos anos 2000, em que a gestão passou a ser mais valorizada e praticada, incluindo a formulação do primeiro plano estratégico e com a primeira IO.

A seguir, apresenta-se a Polícia, com o seu entorno estratégico representado pelo macroambiente, pelo microambiente e, principal- mente, a caracterização do ambiente hostil, locus de atuação das organizações policiais.

2.3 A POLÍCIA E SEU AMBIENTE EXTERNO

Como um sistema aberto e bem interativo, a Polícia é muito impactada pelo seu exterior, pois opera em ambiente altamente complexo (Crank, 2003). Assim, como forma de garantir sua sobrevivência e estabilidade nesse contexto de complexidade, a organização deve ter capacidade de se adaptar às demandas do meio ambiente e se flexibilizar para enfrentar as incertezas dos novos desafios que afetam o seu funcionamento (Teller, 2015).

Apesar de os ambientes organizacionais já terem sido abordados anteriormente, serão novamente destacados, mas sob a ótica das organizações policiais. O macroambiente é integrado pelos segmentos inerentes à vida da sociedade e que impactam direta ou indiretamente a Polícia e pode ser dividido em: ambiente clima, cujos segmentos ambientais são decorrentes de variáveis do poder político como o econômico, o tecnológico, o legal, o social e o próprio segmento político; e ambiente solo, cujos segmentos decorrem de variáveis populacionais e geográfico territoriais, como o demográfico, o cultural e o meio ambiente (Almeida, 2001).

À guisa de exemplo, para Dantas e Brito (2010, p. 15) a variável tecnológica possui relevo de destaque no mapa ambiental das organizações policiais, ao afirmarem que o futuro próximo das polícias será norteado por pelo menos três macroprocessos, aos quais antecedem a tecnologia, nomeadamente, “a pluralização e/ou fragmentação das organizações policiais, a centralização do comando e controle e o gerencia- mento orientado pelos custos do serviço policial”.

Já o microambiente é composto dos atores que integram a órbita de atuação da Polícia, com presença direta no teatro de segurança pública. Esses atores são também denominados de stakeholders ou “partes interessadas”, o que, na concepção de Freeman e McVea (2001, p. 5), consistem “em qualquer grupo ou indivíduo que é afetado ou pode afetar o desempenho de uma organização”. O objetivo da gestão das partes interessa- das é desenvolver métodos para gerenciar grupos e relacionamentos que sejam estratégicos (Freeman e McVea, 2001). Segundo Almeida (2001), o microambiente pode ser seccionado em transação e tarefa, sendo no primeiro os públicos que constituem o contexto mais genérico da organização e no segundo, os públicos que mantêm relacionamentos institucionais obrigatórios.

Para exemplificar, os atores de transação são os órgãos públicos em geral, o parlamento, a mídia, as prefeituras, as câmaras municipais, os clubes de serviço e as associações comunitárias, entre outros. Em relação aos atores do microambiente tarefa, tem-se o governo, as secretarias de estado, o Poder Judiciário, o Ministério Público, as entidades de classe, a Polícia Civil, a Polícia Federal, a Polícia Rodoviária Federal, as Guar- das Municipais, os fornecedores e a comunidade em geral. No âmbito da Polícia Militar, esses atores apresentam interesses às vezes antagônicos, podendo legitimar ou não o trabalho policial (Freitas, 2015).

O microambiente se reveste da mais alta relevância para a Polícia, pois relaciona-se com esses públicos, constitui-se numa questão de sobre- vivência institucional, já que, para manter-se num ambiente turbulento, a gestão deve direcionar um curso para a organização. Para mudar o curso com sucesso, a gestão deve ter o apoio daqueles que podem afetar a organização e compreender como ela afetará outros públicos (como no longo prazo eles podem dar uma resposta reativa). Portanto, a compreensão do relacionamento com as partes interessadas é, pelo menos, uma questão de alcançar os objetivos da organização, o que, por sua vez, é uma questão de sobrevivência (Freeman e McVea, 2001).

Os atores possuem papel fundamental no desempenho da organização, pois eles se movimentam no ambiente com suas estratégias e objetivos a serem atingidos, influenciando significativamente tanto o com- portamento quanto a estratégia da própria instituição. Para Godet (1993), conhecer a estratégia dos atores é fundamental para a organização, visto que eles “dispõem de múltiplos graus de liberdade que vão poder exercer, através de ações estratégicas, para atingir os fins que fixaram, a fim de realizarem o seu projeto”. É essencial conhecer as estratégias dos atores, como agem e decidem e, principalmente, como influenciam, de forma legal e legítima, o processo decisório para a preservação ou ampliação de interesses da organização, além de promoverem a interação com os setores organizados. Identificar as estratégias dos atores ainda possibilita as seguintes vantagens: ampliar a previsibilidade e minimizar conflitos; obter decisões favoráveis ou bloquear decisões desfavoráveis aos interesses institucionais; e contribuir para amenizar as externalidades desfavoráveis, ajustando as decisões de modo a distribuir os seus ônus de forma mais equilibrada entre os diferentes setores afetados (Polícia Militar de Minas Gerais, 2016d).

Vale ressaltar que a gestão de relacionamento institucional com os atores de interesse tem sido uma prática cada vez maior nas organizações policiais, pelo entendimento de que eles têm impacto direto no desempenho e nos seus resultados. Apresentando novamente a PMMG como supedâneo exemplificativo no presente livro, a instituição criou, no ano de 2001, um órgão no nível estratégico da corporação para cuidar do relacionamento com o microambiente, nomeadamente a Assessoria de Relações Institucionais (ARINS).

O aludido órgão possui, dentre outras competências: detectar, nos órgãos municipais, estaduais e federais, na comunidade nacional e internacional ou na própria corporação, atos ou fatos que possam mudar ou influenciar na constituição jurídica e na conduta interna ou externa da PMMG; assessorar o comando-geral nos assuntos referentes às relações com os órgãos externos; e gerenciar tecnicamente, no nível estratégico, as atividades relacionadas às relações interinstitucionais da corporação (Polícia Militar de Minas Gerais, 2016d). Tavares (2008) estabeleceu uma metodologia para avaliar o relacionamento institucional com os seus diversos públicos, utilizando cinco passos conforme o quadro a seguir, devidamente adaptado para os players da Polícia. Tal método pode contribuir para a construção do mapa do ambiente externo.

Quadro 2.7 Análise de relacionamento com os atores da Polícia

Fonte: adaptado de Tavares (2008).

Para Freeman (1984), um dos grandes estudiosos em gestão dos stakeholders, o microambiente pode se relacionar com a organização por meio de um “processo de formulação de estratégia dos interessados” integrado por três práticas: análise do comportamento dos interessados, explicação do comportamento dos interessados e análise de coalizões. Dessas práticas podem resultar quatro estratégias genéricas do processo de formulação de estratégia dos interessados: ofensiva (como tentar mudar os objetivos dos interessados), defensiva (como ligar a questão a outras que os interessados veem de forma mais favorável), manutenção da posição cor- rente e mudança das regras. O quadro a seguir detalha cada situação.

Quadro 2.8 Formulação de estratégia dos interessados

Fonte: Freeman (1984 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

Existe também uma tipologia para análise das partes interessadas, classificada quanto à identificação dos stakeholders, quanto à diferença entre as categorias dos stakeholders e, por fim, quanto à investigação do relacionamento entre os stakeholders (Reed, 2009). A importância da gestão das partes interessadas está na tarefa de gerenciar e integrar os relacionamentos e interesses dos acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos de uma forma que garanta o sucesso de longo prazo da empresa. A aproximação das partes interessadas enfatiza a participação ativa na gestão do ambiente de negócios, relacionamento e promoção de interesses (Freeman e McVea, 2001).

Tanto o macroambiente quanto o microambiente são constituí- dos por segmentos ambientais integrados por variáveis, que se traduzem em forças dentro de cada segmento ambiental. São considerados indica- dores qualitativos que movimentam e dão dinâmica ao ambiente externo, sendo imprescindíveis para a fase de leitura e interpretação ambiental. Para a construção de cenários, por exemplo, fase importante de antecipação de mudanças ambientais, as variáveis geralmente são denomina- das de eventos futuros e identificadas com base em alguns critérios: a complexidade (consiste na interdependência entre as variáveis relevantes que, em dado momento, pode afetar a organização de maneira positiva ou negativa), a velocidade (representa a rapidez de alteração na força de determinada variável), a duração (significa o período de tempo em que uma variável interfere na organização), a incerteza (o grau de imprevisibilidade das possíveis ocorrências ambientais, que pode ser baixo, médio ou alto) e o impacto (constitui o grau dos efeitos que poderão provocar na organização) (Tavares, 1991).

É fundamental conhecer as características do ambiente que condicionarão as respostas no futuro e atentar às alterações científicas, tecnológicas, econômicas e políticas, porque as características exigirão uma adaptação mais rápida para melhor alinhamento com garantia de sobre- vivência. Para analisar ambientes, é fundamental o entendimento de que as partes de um sistema só podem ser compreendidas num contexto, tomando a totalidade em consideração, e, para compreender o todo, é necessário identificar as partes e a sua lógica interna, dificuldade que pode ser analisada à luz da Teoria da Complexidade (Rego, 2013).

Portanto, procedidas às considerações acima, pode-se exempli- ficar o mapa do ambiente externo das organizações policiais, com o seu entorno estratégico constituído pelas variáveis que orbitam seu negócio, conforme os quadros 2.9 e 2.10 a seguir.

Quadro 2.9 Síntese exemplificativa do macroambiente da Polícia

O emaranhado ambiente externo da Polícia acaba por pressioná-la a responder às ameaças e gerir as suas consequências econômicas, sociais, políticas, tecnológicas etc., pois a Ciência Policial demanda o conhecimento de pressupostos da Teoria da Complexidade para sua com- preensão (Santos Júnior, Santos e Silva, 2013). A Teoria da Complexidade desenvolveu mecanismos para o entendimento dos sistemas complexos, relatado da seguinte forma por Morin (2000, p. 387):

[…] parte de fenômenos, ao mesmo tempo, complementares, concorrentes e antagonistas, respeita as coerências diversas que se unem em dialógicas e polilógicas e, com isso, enfrenta a contradição por várias vias. A organização é o encadeamento de relações entre componentes ou indivíduos que produz uma unidade complexa ou sistema, dotada de qualidades desconhecidas quanto aos componentes ou indivíduos. Ela possui elementos influenciadores, tanto internos, quanto externos. Ela deve ser entendida em termos da disposição de relações entre componentes ou indivíduos, produzindo uma unidade complexa, garantindo tanto solidariedade relativa a estas ligações, como a possibilidade de duração, apesar de perturbações aleatórias.

No conceito de Teoria da Complexidade apresentado por Rego (2013), pode-se inferir alguns princípios, nomeadamente: um comportamento complexo como resultado da relação de dependência das suas partes integrantes, comportamento previamente determinado por regras simples, resultado não linear, imprevisibilidade do resultado. Portanto, o comportamento complexo pode estar presente numa variedade de sistemas, inclusive em organizações policiais.

Ainda conforme Rego (2013, p. 19), ambientes ou sistemas com- plexos consistem em “redes de agentes ou partes interdependentes, que interagem entre si, sem um comando hierárquico, geradores de fenómenos de emergência, quando as suas propriedades não são uma consequência natural dos seus elementos constituintes vistos isoladamente”. Logo, para a caracterização de um sistema, torna-se necessária a identificação das partes, bem como o conhecimento da interação entre elas.

A Teoria de Sistemas contribui para enfatizar a importância dessa interdependência, pois as organizações são descritas como “sistemas abertos” e fazem parte de uma rede muito maior, em vez de entidades independentes e autônomas. A identificação das partes interessadas e das interconexões entre elas é uma etapa importante nessa abordagem e enfatiza o desenvolvimento de estratégias que otimizam a rede (Free- man e McVea, 2001).

Assim, partindo do pressuposto do elevado grau de dependência das organizações com o seu ambiente externo, bem como da sua rápida mutação, a sobrevivência das organizações policiais depende do grau de alinhamento com essas mudanças, podendo ser de reação, de adaptação ou de antecipação. Sua vitalidade, ao longo do tempo, dependerá de uma dessas hipóteses, e, nesse contexto, a perspectiva de rede ou network contribui para enfrentar os problemas proporcionados pelo ambiente (Rego, 2013).

De acordo com Rego (2013), o conhecimento dessa emaranhada rede perpassa pela interpretação de algumas questões como a definição dos elementos da rede e suas ligações, a propagação dos efeitos na rede, os fluxos da rede (responsabilidades, autoridades, funções), a força que dirige esses fluxos, as fases de transição, as propriedades da rede, em robustez, estabilidade e vulnerabilidade, a especialização dos nós, as interações, a percepção do somatório das interações e a fluidez da energia. A fi gura 2.2, a seguir, demonstra a complexidade de relacionamento no ambiente externo em organizações policiais.

Figura 2.2 Complexidade de relacionamento no ambiente externo da Polícia

Fonte: adaptada de Rego (2013).

Segundo Oliveira (2005, p. 149), “a Polícia é uma entidade, cujo modelo de organização é uma complexa teia de ligações formais e informais, entre actores internos, stakeholders (políticos, administrativos, sindicais e privados) e os cidadãos”. Com base na tipologia de ambientes já apresentada no quadro 2.3, a Polícia atua em ambientes integrados, instáveis, complexos, hostis e perturbado-reativo (Fernandes, 2017). Os ambientes não são racionais, sendo inviável prever com exatidão suas evoluções, e, por essa razão, a dificuldade de planejamento é diretamente proporcional à complexidade do ambiente e à extensão de horizonte temporal. Como não bastasse a complexidade e a imprevisibilidade, as forças de segurança, como a Polícia, atuam em ambientes hostis (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

Alguns métodos foram desenvolvidos para analisar a relação da organização com essas redes, as quais podem ser consideradas como partes interessadas, visando fornecer informações sobre os padrões de comunicação, confiança e influência. Segundo Reed et al. (2009), os métodos matriz de ligação de ator, análise de redes sociais e mapeamento de conhecimento permitem identificar, por exemplo, quais stakeholders são conflitantes, complementares ou cooperativos, ou se são mais centrais, marginais, e como eles se agrupam.

Outra questão que deve ser analisada, no contexto do ambiente típico da Polícia, é a sua inserção num habitat hostil ( Mintzberg, Ahls- trand e Lampel, 2000), pois a atividade policial guarda características muito peculiares que a diferencia das demais. A atuação em contendas e confrontos diários, e não raras as vezes como mediadora de conflitos, seja talvez o âmago do trabalho policial, seara de sua maior demanda. Para Bittner (2003, p. 101), “não é preciso ter uma percepção muito sutil para notar que ficar entre um homem e outro em conflito inevitavelmente envolve profundas ambiguidades morais”. P ara Clemente (2006, p. 17), “frequentemente, a voz popular prefere mais recriminar a polícia e menos realçar aquilo que ela faz de bem”.

Em que pesem as “polícias de rua” terem um papel prioritariamente preventivo, elas também possuem um viés muito fiscalizatório, como, por exemplo, nas ações e abordagens a pessoas em atitude suspeita, nas operações repressivas e também em “blitz de trânsito” e “fiscalizações diversas”, por meio de operações de controle de distúrbio civil e de prisões. No âmbito de sua atuação, a Polícia invariavelmente restringe liberdades e até direitos em prol do interesse da coletividade. David Bayley, professor e pesquisador, desvenda que a coerção, o controle e a opressão, por vezes, tornam-se necessários, mas não são socialmente agradáveis (Silva, 2010).

Segundo Inácio (2010, p. 24), “a polícia tem por obrigação aplicar medidas impopulares e acaba por perder o apoio do público, proporcionando desacatos, violência e rebeldia”. Corroborando a assertiva acerca do estigma da profissão policial, Paixão (1982) afirmou que a função do policial é similar à do lixeiro, porque é ele quem extrai do seio social aqueles a quem ela não deseja. Em termos metafóricos, o papel do trabalho policial é uma “função intestinal”.

O trabalho policial é “sujo”, porque sua atuação ocorre nas periferias morais da sociedade, e o desprestígio dessa atividade está aliado a suspeitas de que a corrupção bem como a violência fazem parte do dia a dia das profissões que lidam, no seu quotidiano, com a “escória social” (Paixão, 1995).

Na busca por uma teoria que explique a Polícia, Egon Bittner (2003, p. 219) esclarece “que dentre as instituições do governo moderno a polícia é a que provoca mais interesse, pois é a instituição mais conhecida e, ao mesmo tempo, a menos compreendida”.

Ensina Bittner (2003, p. 98) “que um dos traços comuns percebidos socialmente pelo trabalho policial é de que se trata de uma ocupação cor- rompida”, conceito oriundo de um passado distante, pois o vigia medieval era recrutado nas camadas mais desfavorecidas, considerado pertencente ao “mundo das sombras”. A Polícia atua na “periferia da ordem e da justiça”, sendo seus integrantes mal remunerados e com baixa educação formal; os abusos de alguns são generalizados como um todo. E, para Reiner (2004, p. 137), “a moralização do mandato policial é, em muitos aspectos, enganosa, pois omite a realidade mundana dos aspectos do dia a dia do policiamento, que é sempre tediosa, confusa, mesquinha, trivial e venal”.

Para o professor e pesquisador David Bayley, existem quatro aspectos pelos quais a Polícia não tem recebido o devido valor no âmbito acadêmico: são os fatos de as instituições policiais raramente atuarem como protagonistas em grandes acontecimentos históricos; de o policiamento não envolver nenhum glamour ou prestígio; de que a negligência acadêmica pode ocorrer por considerar o policiamento moralmente repugnante; e, por fim, de, na maioria dos países, a disponibilidade de bibliografia e de dados ser escassa e restrita (Silva, 2010). Tais fatores reforçam a premissa de que a Polícia realmente atua num ambiente hostil.

No começo dos anos 1990, a Polícia obteve o nível mais baixo de avaliação de confiança pública, fruto de transformações e problemas sociais ocorridos no final do século XX (Reiner, 2004). As políticas neoliberais produziram fragmentação social, aumento da pobreza e da injustiça e degradação e conflito entre classes sociais, sendo esse o palco de atuação da Polícia (Reiner, 2004). Esse ambiente provocou afastamento entre Polícia e população e a diminuição da confiança e do reconhecimento do público.

A Polícia atua geralmente nos efeitos e desconhece as causas do crime, em razão de que não tem controle sobre diversas variáveis, mas na condição de serviço público mais acessível e de atendimento imediato atua num enorme leque de demandas sociais. Para Manning e Van Maa-nen (1978) o ambiente de atuação da Polícia é perigoso, permeado por problemas processuais, desrespeito, afronta, abuso e agressão, dentre outras características similares.

Quanto aos traços culturais de uma “polícia de rua”, Muniz (1999, p. 20) alega que a “identidade social deteriorada compromete as interações com os cidadãos, contribuindo para reiterar o isolamento social expresso na sensação de que os policiais constituem uma raça a parte”. No sentido de validar tal assertiva, além de ratificar o ambiente hostil de inserção policial, para Durão (2006) existe tendência de que os policiais sejam formados num ambiente de suspeição e hostilidade.

Ainda no sentido de corroborar a inserção da Polícia em ambien- tes hostis, e tomando como referência a gênese da nova polícia inglesa no século XIX, esta não era bem-vista pelas classes mais baixas nem pelas mais altas, em face da sua capacidade de regulação e interferência na vida das pessoas, até então algo diferente para aquela sociedade (Batitucci, 2010). E, quanto à polícia nos Estados Unidos, relata Bittner (2004, p. 244) que “foi utilizada abertamente como um instrumento da máquina político urbana, o que potencializou, e muito, as oportunidades de práticas corruptas. Assim, o policial urbano americano passou a ser considerado, em geral, como um policial burro, bruto e corrupto”.

Sendo assim, procurou-se oferecer uma base teórica acerca do binômio de sustentação do Desenvolvimento Organizacional: ambiente e mudança. De forma inovadora, o autor buscou nas teorias da Administração e das Relações Internacionais a consistência teórico-científica necessária para defender que o desenvolvimento das instituições, sejam elas organizações ou governos, perpassa necessariamente por ambientes e mudanças. Visando aprofundar um pouco mais no quesito do ambiente quanto ao seu grau de incerteza (uma das características do mundo VUCA), identificou-se a sua tipologia, bem como os próprios ambientes organizacionais. Na seara das mudanças, foram identificados alguns métodos, estratégias e também uma tipologia dos ambientes organizacionais.

Ademais, outro significativo contributo foi a conexão do DO às organizações policiais, expressada por duas formas: pela demonstração da experiência da PMMG (corporação utilizada como referência exemplificativa) e pela explicitação das especificidades dos ambientes (macro, micro e hostil) nos quais a Polícia se insere. Portanto, o que se pode apreender deste capítulo consiste num arcabouço de fundamentos que enfatizam ambientes e mudanças como pressupostos essenciais do DO, e premissas para a formulação de identidade para a Polícia orientada pelo futuro, questão central desta obra. À vista disso, o presente capítulo evidenciou a segunda palavra- -chave da pesquisa – o Desenvolvimento Organizacional –, por meio de um rol de Teorias das Ciências da Administração e das Relações Internacionais, da apresentação de ambientes e mudanças nas organizações e da demonstração da Polícia com seu ambiente. O capítulo a seguir será destinado a apresentar a terceira palavra-chave – Identidade Organizacional.

[1] Esta expressão signifi ca a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a com- plexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity).

[2] Esta teoria também é denominada de Teoria das Organizações ou Teoria Geral das Organizações.

[3] […] para os teóricos realistas neoclássicos, os Estados respondem às incertezas da anarquia internacional procurando controlar e moldar seu ambiente externo (tra- dução do autor).

[4] stakeholder: qualquer grupo ou indivíduo que é afetado ou pode afetar o desempenho de uma organização.

[5] Estado-Maior: estrutura de assessoramento no nível estratégico da corporação, vi- sando assessorar o comandante-geral nas temáticas de pessoal, inteligência, planejamento operacional, logística, comunicação organizacional e orçamento.

[6] “Simplificação, no sentido de eliminar processos desnecessários, construção de uma equipe estratégica voltada à renovação, seguida por investimento organizacional de longo alcance por meio da construção de novas capacidades e, finalmente, a manutenção e ampliação das vantagens. O primeiro passo não é muito diferente de uma reestruturação, mas os próximos dois parecem notavelmente diferentes. Estes foram os passos que incorporaram um novo conjunto de valo- res, habilidades e comportamento em toda a empresa. Rejuvenescimento, para ser sustentável, requer mudança de estrutura, estratégia, sistemas, tecnologia e comportamento individual” (tradução do autor).